„KVP und Führung – Einfach machen … lassen?!“ – KVP Serie Teil 8

In unserer KVP-Reihe hatten wir ja bereits die organisatorischen Bausteine des KVP vorgestellt und dabei zu Beginn grob in Mitarbeiter, Führungskräfte und Geschäftsleitung unterschieden. Die speziellen Rollen des KVP Coaches auf der eher operativen und die des KVP-Koordinators (-Beauftragten) auf der Führungsebene sind uns mittlerweile auch schon ganz gut vertraut. War das aber schon alles, was KVP mit Führung oder Führung mit KVP zu tun hat? Nein, sicher nicht! Neue Systematiken größeren Ausmaßes können nicht eingeführt werden und vor allem nicht dauerhaft erfolgreich sein, wenn die gesamte Führungsmannschaft dahinter steht – das gilt natürlich auch für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Unabhängig davon, dass beim KVP der bottom up-Ansatz sehr stark entwickelt wird, bleibt er dennoch ein Führungsinstrument. Allerdings wird den Mitarbeitern auf der operativen Ebene Gelegenheit gegeben, das Unternehmen aktiv mitzugestalten.

Weitere spannende Beiträge aus unserer Serie zum KVP Prozess:

Teil 1: Tipps zur Einführung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
Teil 2: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess – Lernen Sie die Bausteine der KVP Organisation kennen
Teil 3: KVP Methoden im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess – so ordnen Sie Ihre KVP Werkzeuge im Werkzeugkoffer
Teil 4: Der KVP Coach als Kommunikator – oder wie richtige Kommunikation im KVP funktioniert
Teil 5: Der KVP-Koordinator als organisatorisches Bindeglied
Teil 6: Von der Qualitätsmanagement Philosophie hin zu den QM und KVP Methoden
Teil 7: Wiederbelebung des KVP – Mit diesen Tipps gelingt Ihnen die erfolgreiche Umsetzung Ihres KVP Prozesses
Teil 8: KVP und Führung – Einfach machen … lassen?!

Eignung der Führungskräfte für den KVP Prozess

Viele Führungskräfte sehen aber gerade das eher als (persönliche) Bedrohung denn als Chance – empfinden es als „Macht abgeben müssen“. Gerade auf der unteren und mittleren Führungsebene (Meister, Gruppen-/Abteilungsleiter) ist diese Einstellung weit verbreitet – es fällt schwer, Kompetenzen abzugeben. Dafür kann es verschiedene Gründe geben:

• Es fehlt das Vertrauen in die Fähigkeit der ihnen untergestellten Mitarbeiter, Arbeitsprozesse selbstständig zu organisieren.
• Es liegen Ängste vor, die Dinge liefen in eine nicht gewollte Richtung und seien nicht reversibel.
• Für Veränderungen war ich doch immer wichtig – ist meine Wichtigkeit/ Geltung jetzt niedriger?

Ist diese Einstellung zu sehr in der Führungsebene manifestiert, hat KVP schon verloren bevor es richtig losgeht! Daher ist es zu Beginn besonders wichtig, auch die Führungskräfte geschlossen über Sinn und Zweck des KVP zu informieren und sie gezielt auf ihre Rolle als „Coach“ vorzubereiten.

Der KVP Coach als zentrales Element der KVP Führung

Coaching heißt, Mitarbeitern zwar einen Rahmen bezüglich des wann, wo, wer und wie vorzugeben, aber ihnen innerhalb dieses Rahmens noch deutliche Bewegungsmöglichkeiten  zuzugestehen – so entsteht Motivation und am Ende auch eine höhere Gesamtleistung! Der Coach lässt seine Mitarbeiter nicht nur mitdenken und mitgestalten – er fordert sie gerade dazu auf. Fußballtrainer sind dann geschätzt, wenn sie ihre Spieler jeden Tag ein bisschen besser machen. Es geht darum, Mitarbeiter zu befähigen, bekannte und neue Aufgaben selbständig mit hohem Qualitätsbewusstsein zu erfüllen – interaktiver, nicht direktiver Führungsstil ist gefragt.

Der Lenkungskreis und dessen Beitrag zur KVP Führung

Die vordringlichste Aufgabe der Geschäftsleitung und der Führungskräfte im KVP ist, die Motivation für den KVP bei den Mitarbeitern zu wecken und aufrechtzuerhalten. Damit dies auch gut und nicht zu sehr zufällig passiert, wird in aller Regel ein Lenkungsorgan installiert – das KVP-Entscheidergremium bzw. der KVP-Lenkungskreis. Er setzt sich aus einigen hochrangigen Führungskräften zusammen, die in bestimmten Abständen und Sitzungen die Prozesse und Ergebnisse des KVP lenken und bewerten. Zu seinen vorrangigen Aufgaben gehört:

• Erarbeiten eines Konzepts zur Umsetzung der KVP-Idee
• Festlegen realistischer Zielvereinbarungen für den KVP insgesamt als auch eventuell für die einzelnen KVP-Gruppen
• Bereitstellung der für den KVP erforderlichen Ressourcen
• Verschaffung eines Überblicks über die von den Gruppen entwickelten Vorschlägen
• Entscheidung über die zumindest wesentlichen bzw. gewichtigen Vorschläge
• Unterstützung der KVP-Gruppen beim Überwinden von Hindernissen
• Wertschätzung und Anerkennung der Teamerfolge

Der KVP Koordinator

Ähnlich wie der QMB in einem QM-System oder der Master Black Belt im Rahmen einer Six Sigma Initiative wird es hier (v.a. in einem größeren Unternehmen) der KVP-Koordinator sein, der die Brücke von der operativen Ebene (KVP-Coach und Teammitglieder) in die evolutionäre Ebene (Lenkungskreis) bildet – meist moderiert er auch diesen Sitzungskreis. Hier findet auch das KVP-Controlling statt – anhand von Zielgrößen und Kennzahlen wird die Entwicklung des KVP bewertet und gesteuert. Typische Größen können hierbei z.B. sein:

• Zahl der Arbeitsgruppen und Sitzungen
• Zahl der beteiligten Mitarbeiter
• Umsetzungsquote der eingereichten Vorschläge
• Zeitdauer zwischen Eingang und Umsetzung der Vorschläge
• Hard und Soft Savings der umgesetzten Vorschläge

Viel Erfolg dabei und bis demnächst,
Ihr Axel Jungheim

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