Kulturschock im KVP-Unternehmen

Nach 4 Wochen harter Arbeit und vielleicht sogar einiger Überstunden ist es Ihrem KVP-Team gelungen, die Ursache für das Problem eindeutig zu identifizieren. Gemeinsam im Team haben Sie eine machbare Lösung entwickelt, welche das Problem garantiert nachhaltig beseitigen wird! Was Sie jetzt benötigen, ist nur noch das offizielle GO und ein paar Ressourcen für die schnelle Realisierung Ihres Lösungsplanes.

Eigentlich nur eine Formsache, jedoch  kommt es anders als vorher von Ihnen erwartet

Prozesse und deren Ergebnisse zu verbessern hat immer ‚was mit Veränderung zu tun – und das kommt bei den Beteiligten und Betroffenen (nomen est omen) doch recht unterschiedlich gut an. So sind KVP-Koordinator und KVP-Coach gut beraten, sowohl bei der Implementierung von KVP im Allgemeinen und einzelnen KVP-Aktivitäten im Besonderen darauf zu achten, in welcher (unternehmens-)kulturellen Umgebung man sich befindet und welche Erfolgsfaktoren und geheimen Spielregeln dort ansässig sind.

Merkmale einer Macht-Kultur

Hier wird belohnt und bestraft – gerne auch öffentlich, Erfolg und Misserfolg werden an Personen festgemacht. Mitglieder einer solchen Kultur verändern sich oder etwas nur bei einer zu erwartenden Machtvergrößerung. Es herrscht freies Spiel der Kräfte – oft subtil und überpersönlich – man sorgt dafür, dass es immer nur einen kleinen Kreis von Informierten und Eingeweihten gibt. Es gibt schnelle Entscheidungsprozesse – bei Patt-Situation jedoch Lähmung. Risiken werden karriereorientiert abgewogen, Taktik und Angst sind verbreitet – persönliche Power und Respekt Erfolgsfaktoren.

Merkmale einer Team-Kultur

Hier erlebt man ausgeprägtes Gemeinschaftsgefühl und Vertrauen, Spaß und Lust auf Leistung – eine hohe Eigenmotivation gepaart mit gegenseitigem Aufputschen. Die Umgebung zeichnet sich aus durch selbstverantwortliches und selbstorganisiertes Handeln – gruppendynamische Prozesse erzeugen sowohl ein Wir-Gefühl als auch Freundschaften. Die Zusammenarbeit ist hierarchiearm und nutzt die ausgesprochene Individualität der Beteiligten und deren Vielfalt an Meinungen. Erfolgsfaktoren sind Teamgeist, Begeisterung und Kreativität.

Merkmale einer Patriarchen-Kultur

Diese wird meist geprägt durch eine mehr oder weniger schillernde  Vaterfigur, den Stammesfürsten (wer kennt vielleicht noch Jean „Scheng“ Löring, den Vereinspräses von Fortuna Köln !?). Intuitive Entscheidungsprozesse kommen meist direkt aus dem wohlgenährten Wohlstandsbauch, emotionale Bindungen entstehen oft  durch Belohnung und Bestrafung (Liebesentzug) – das Umfeld ist geprägt durch Seilschaften und Loyalitäten (der berühmte „Kölsche Klüngel“). Es herrschen Senioritätsprinzip und personenorientierter Führungsstil – selten liegen seriöse Nachfolgeplanungen vor – wenn der Dinosaurier weg ist, liegt alles brach. Erfolgsfaktoren sind hier Loyalität und Zutrauen.

Merkmale einer Hierarchie-Kultur

Das erste, was man hier zu sehen bekommt, ist sicher ein Organigramm, hochkomplex auf vielen Ebenen. Bundesrecht schlägt Landesrecht – Ober sticht Unter. Es wird stark über Privilegien gesteuert  – es zählen die qm des Büros oder auch die PS des Dienstwagens oder die Entfernung des Parkplatzes zum Pförtner. Es werden Dienstgrade vergeben mit abgestuften Kompetenzen – es herrschen Law and Order, Disziplin und Gehorsam. Man ist im Abteilungsdenken verhaftet – ’nen bisschen Taylorismus kann nicht schaden. Information wird nur selektiv weitergegeben – Erfolgsfaktor ist die hierarchische Einordnung.

Merkmale einer Konsens-Kultur

Hier geht es vordringlich darum, von etwas überzeugt zu sein und zu werden, getreu dem japanischen Modell nutzt man die Gruppe, um sich in deren Gemeinschaft unterzuordnen und das Ergebnis wirken zu lassen. Die Beteiligten zeigen wenig Profil und Individualität, es herrscht Offenheit und Vertrauen, Konfrontationen und Konflikte werden jedoch überwiegend vermieden – man einigt sich oft auf den kleinsten gemeinsamen Nenner. Hierarchiedifferenzen blockieren nicht – Erfolgsfaktoren sind Überzeugungs- und Kompromissfähigkeit.

Merkmale einer Bürokratie-Kultur

Hier ist angesagt – was man so gern mit „Beamtenmentalität“ umschreibt. Alles ist überreguliert („was mit zwei Formularen geht, muss auch mit zwölfen möglich sein“); die  Dienstordnung wird peinlich genau eingehalten, Zuständigkeitsdenken gut gepflegt („dafür bin ich nicht zuständig, da müssen Sie warten bis der Kollege wieder aus dem Urlaub zurück ist“). Verwaltung wird zum Selbstzweck ernannt, die Organisation ist nach innen gerichtet, man beschäftigt sich überwiegend mit sich selbst („wofür brauchen wir eigentlich den Kunden“?). Erbsenzähler sind an der Tagesordnung und dienen sich hoch – Erfolgsparameter ist Regelbefolgung.

Fahrplan für die Kulturübergreifende Veränderungsdramaturgie

Au weia, denkt sich nun der mit vielen Werkzeugen gewaschene KVP-Fachmann. – wie gehe ich denn jetzt am besten an die Sache ran, setzt sich an den Tisch und entwirft flugs folgenden Schlachtplan:

Schritt 1: Kultur erkennen

•  Einschätzung der zentralen Kulturausprägungen
• Entdecken der offenen und „geheimen“ Spielregeln

Schritt 2: „Andocken“ an das andere System

•  Realität als Realität akzeptieren
• Geheime Spielregeln als für den Bereich „sinnvoll“ respektieren
• Einwände und Widerstände als wichtige Information nutzen

Schritt 3: Aktiv die Führung übernehmen

•  Veränderungen in die gewünschte Richtung lenken
• Die vorhandenen Kräfte nutzen
• Denkrahmen und Glaubenssätze verändern oder bewusst machen
• Spielregeln verändern (objektiv/subjektiv)

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und Gelingen bei der Umsetzung.
Ihr Axel Jungheim