Was ist Shopfloor Management? – Mit den 4 Bestandteilen des SFM führen Sie Ihr Personal am Ort des Geschehens

Was ist Shopfloor Management? Shopfloor Management (SFM) soll Manager, die „aus der Ferne führen“, wieder näher ans Tagesgeschäft bringen. Es ergänzt die Lean-Prinzipien sowie das ganzheitliche Produktionssystem durch die aktive Führung am Ort der Wertschöpfung. Sie kennen diese Situation sicher aus Ihrem Unternehmen: Führungskräfte sind entweder mit dem Top-Management bzw. mit Kollegen aus anderen Bereichen oder mit Kunden bzw. mit Lieferanten in Dauerbesprechungen. Die Führungskräfte verlieren so langsam den Überblick über die Arbeit im eigenen Bereich. Damit treffen diese immer häufiger schlechte Entscheidungen und sind nicht mehr in der Lage, den Mitarbeitern klare und angemessene Ziele zu vermitteln. Die Lösung lautet: „Raus aus dem Büro und ab in die Fabrik“. Mit diesem Appell ist das Shopfloor Management zwar pointiert dargestellt, aber die grundlegende Idee wird deutlich. Lesen Sie im Folgenden, welche  4 Bestandteile für ein funktionierendes Shopfloor Management unerlässlich sind.

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Was sind die Bestandteile des Shopfloor Managements (SFM)?

Das Konzept des Shopfloor Managements wurde maßgeblich durch Elemente des Lean Managements beeinflusst. „Shopfloor“ steht dabei im übertragenen Sinn für den „Hallenboden“ in der „Fabrik, Werkstatt oder Produktion“ und „Management“ umfasst die Aktivitäten „Ziele setzen, informieren, planen, delegieren, entscheiden, fördern, motivieren und kontrollieren“. Durch die systematische und kontinuierliche Prozessverbesserung am Ort der Wertschöpfung schlägt das Shopfloor Management die Brücke zwischen den harten Qualitätsmanagementtools und den weichen Lean Management Bestandteilen, wie z.B. der Führungskultur und dem Kommunikationsverhalten. Getragen wird dies durch die enge Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, sodass die Führungskräfte die Werker oder die Einrichter an der Maschine nicht alleine lassen. Die Führungskraft vor Ort sieht direkt was passiert und bekommt dies nicht nur irgendwo „reported“, um dann im Büro die Entscheidungen zu treffen. Die Kommunikation „face-to-face“ ist sehr viel wirksamer, als Anweisungen mittels E-Mail zu versenden. Auch wenn jedes Shopfloor Management-Konzept einzigartig ist, haben sich mittlerweile standardisierte Inhalte eines Shopfloor Managements etabliert. SFM wird durch 4 Kernbestandteile realisiert, die gleichzeitig auch als angestrebte Zielzustände zu verstehen sind:

• Führen vor Ort
• Abweichungen erkennen
• Probleme nachhaltig lösen
• Ressourceneinsatz optimieren

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Mit Autorität statt autoritär – Führen vor Ort als der erste Bestandteil des SFM

Führen im Sinne des Shopfloor Managements ist mehr, als von einem Fertigungsbereich zum anderen zu gehen, Arbeitsaufgaben vorzugeben, Urlaubsscheine einzusammeln und hinter Fehlteilen her zu sein. Mit diesem Zielzustand ist also ein höherer Anspruch an die Führungsarbeit verbunden. Die Führungskraft ist vor Ort greifbar und einforderbar. Die Führungskräfte entwickeln sich vom autoritären Befehlsgeber, der anweist und abstraft zum unterstützenden, beratenden Coach und besitzt Autorität. Die Führungskraft im SFM führt intelligenter, denn sie

• betreut,
• schafft den notwendigen Rahmen,
• informiert,
• organisiert gemeinsames Verständnis,
• beteiligt Betroffene,
• strukturiert,
• terminiert,
• koordiniert,
• fördert und
• delegiert.

Sie erkennt und wertschätzt die Potenziale der Mitarbeiter und macht diese nutzbar. Shopfloor Management ist somit zum großen Teil eine Führungsphilosophie! Da viele Führungskräfte in dieser Rolle als Coach oder Mentor nicht oder nur wenig geübt sind, muss vor Einführung des Shopfloor Managements deren rechtzeitige Qualifizierung vorausgegen und im Prozess begleitend fortgeführt und verbessert werden.

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Der 2. Bestandteil des Shopfloor Managements – Abweichungen erkennen

Um einen Prozess zu verbessern, müssen alle Beteiligten in der Lage sein zu erkennen, wo Probleme auftreten. Wenn niemand die Probleme sieht, ist es unmöglich Maßnahmen zur Verbesserung einzuleiten. Neben täglichen Meetings in der Fertigung gehören Shopfloor-Tafeln zu den wichtigsten Informations-Elementen. Darauf wird für alle Mitarbeiter der aktuelle Stand des Bereichs, zum Beispiel in der Montage, verständlich dargestellt. Das Visualisierungsboard beinhaltet aktuelle Kennzahlen zur Zielerreichung mit Darstellung der Soll-Ist-Abweichungen oder des Mitarbeitereinsatzes. Eine weitere grundsätzliche Notwendigkeit, um Abweichungen zu erkennen, ist die Definition des Solls anhand von Standards. Bevorzugt wird in einem Standardarbeitsblatt (SAB) der gesamte Prozesszyklus von dessen Start bis Ende beschrieben. Darin werden die Arbeitsschritte aufeinander abgestimmt, um eine auf Basis des aktuellen Optimums beste Arbeitsdurchführung zu erzielen. Typische Inhalte sind:

• Beschreibung der Tätigkeiten,
• Vorgabe der (Takt-)Zeiten,
• Festlegung der Reihenfolge,
• visuelle Darstellung des Ablaufs,
• Layout des Arbeitsbereichs,
• Kennzahlen,
• Qualitätsprobleme/Lösungen.

Das Standardarbeitsblatt basiert auf einer einheitlichen Formularvorlage, die zugleich eine Arbeitsanleitung und Basisunterlage darstellt, um eine Unterscheidung des angestrebten vom unerwünschten Zustand zu ermöglichen.

3. Beseitigung der „root cause“ – Mit Shopfloor Management lösen Sie Probleme nachhaltig

Knifflige Prozessprobleme haben viel mit Diamanten gemeinsam: Sie sind sehr robust und oft richtig teuer. Ein strukturierter Problemlösungsprozess kann dem Unternehmen deshalb einen hohen monetären Nutzen bringen. Auch hier bietet sich mit dem A3-Fehler- bzw. Problemlösungsblatt ein Formular an, welches Analyse- und Handlungsschritte enthält, die beim Lösen eines Problems zu durchschreiten sind. Dessen Nutzung führt zum Verständnis der wirklichen Probleme und fördert Denkmuster, um nachhaltige Lösungen zu entwickeln und umzusetzen. Das A3-Blatt ist unterteilt in die Quadranten:

• Problembeschreibung,
• Ursachensuche und -analyse,
• Gegenmaßnahmen,
• Standards.

Diese Struktur erzeugt Transparenz und das darin dokumentierte Expertenwissen wird für alle auf einem Blatt im Format DIN A3 einsehbar. Gelingt es den Mitarbeitern nicht, aus eigener Kraft zu Lösungen zu gelangen, muss eine „Eskalation“ erfolgen, indem diese den Vorgesetzten um Unterstützung bitten. Die Bedingungen einer Eskalation sind eindeutig zu definieren:

• Der Zeitbedarf der Lösungssuche würde zu Risiken führen.
• Durch den Problemlösungsprozess würden Liefertermine nicht eingehalten.
• Die Mitarbeiter besitzen nötige Entscheidungsbefugnisse nicht.
• Probleme treten nach Umsetzung der Maßnahmen erneut auf.

Da die Mitarbeiter im Zusammenhang mit dem Problemlösungsprozess, wie zum Beispiel bei der Ursachenanalyse, Qualitätswerkzeuge anwenden müssen, sollten Personen mit Potenzial eine Schulung erhalten und die Arbeitsgruppen moderieren. Es hat sich bewährt, zum Start die erste Problemlösungssitzung anhand eines praktischen Problems aus dem Bereich der teilnehmenden Mitarbeiter als gemeinsame Schulungsmaßnahme für das gesamte Team zu nutzen.

4. Ressourceneinsatz optimieren – Wie vermeidet man Verschwendung?

Die Voraussetzung zur Optimierung des Ressourceneinsatzes ist die transparente Steuerung der Ressourcen in Bezug auf das Personal, die Maschinen und Anlagen und die Zeit.

Steuerung der Ressource Mitarbeiter:

• Visualisierung, welcher Mitarbeiter in welchem Prozess tätig ist
• Qualifikationsmatrix zur systematischen Ermittlung von Qualifikationsbedarfen

Steuerung der Ressource Maschinen/ Anlagen:

• Auftragssteuerung mittels Kanban
• Maschinen auf Auffälligkeiten und Abweichungen überprüfen = OEE (Overall Equipment Effectiveness)

Steuerung der Ressource Zeit:

• Führen eines Logbuches
• Tätigkeitsstrukturanalysen, um Zeitfresser aufzudecken

Ich wünsche Ihnen gutes Gelingen,
Ihr Reinhold Kaim

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