Mit diesen Tricks werden Ihr internes Audit und Ihre Managementbewertung zum Erfolg – Teil 12 unserer Serie zur ISO/TS 9002

„Interne Audits sind ein sinnvolles Managementinstrument“. Dies ist das Ergebnis einer aktuellen Umfrage, aus der Umfrageserie „ViewPoint Espresso“, der internationalen Zertifizierungsgesellschaft DNV GL. Was in der Vergangenheit von den Mitarbeitern und Führungskräften vieler Unternehmen als „ungeliebte Pflichtübung“ empfunden wurde, wird zunehmend als sinnvolles Managementinstrument bewertet, um die Erfüllung von Anforderungen sicherzustellen, die Umsetzung der Prozesse zu gewährleisten und Möglichkeiten für Verbesserungen zu erkennen. Fast drei Viertel der befragten Unternehmen bestätigen diese Aussage. Bis vor einigen Jahren vertraten diese Sichtweise nur große Unternehmen. Mittlerweile trifft dies auch auf 90% der kleinen und mittelständischen Unternehmen zu. Gleiches gilt für die Umsetzung der Managementbewertung. Viele Unternehmen beziehen Bewertungseingaben ein, die die jeweilige Vorgabennorm, wie zum Beispiel die DIN EN ISO 9001:2015, nicht ausdrücklich fordert, um die Managementbewertung als zentrales Werkzeug zur Verbesserung der Unternehmensleistung zu nutzen. In diesem Beitrag unserer Serie betrachten wir die Hinweise, die uns die ISO/TS 9002:2016 zur optimalen Umsetzung der ISO 9001 Anforderungen an die Themenbereiche „Internes Audit“ und „Managementbewertung“ gibt.

Weitere Beiträge aus unserer Serie zur ISO/TS 9002:

Teil 1: Die ISO 9002 ist zurück – Die neue ISO/TS 9002:2016 dient Ihnen als Leitfaden zur Anwendung der ISO 9001
Teil 2: So setzen Sie die Anforderungen der ISO 9001 an externe und interne Themen sowie interessierte Parteien um
Teil 3: Führung und Verpflichtung – So erfüllen Sie die Anforderungen der ISO 9001 an die oberste Leitung
Teil 4: Die richtige Planung Ihres QM Systems gem. ISO 9001 – So werden aus Chancen keine Risiken
Teil 5: Unterstützungsprozesse – So setzen Sie die ISO 9001 Anforderungen aus dem Abschnitt „Unterstützung“ um
Teil 6: Zur Ermittlung von Kundenanforderungen verlangt die ISO 9001 eine erfolgreiche Kommunikation mit dem Kunden
Teil 7: So erfüllen Sie die Forderungen der ISO 9001 für einen erfolgreichen Entwicklungsprozess
Teil 8: Steuerung von extern bereitgestellten Prozessen – Dies sind die Anforderungen der ISO 9001
Teil 9: So setzen Sie die Anforderungen der ISO 9001 zur Produktion und Dienstleistungserbringung um
Teil 10: So gelingt Ihnen die Produktfreigabe und die Steuerung nicht konformer Ergebnisse gem. ISO 9001
Teil 11: So gelingt Ihnen die Überwachung und Messung von QM Kennzahlen gem. ISO 9001
Teil 12: So setzen Sie die Anforderungen der ISO 9001 an interne Audits und die Managementbewertung um
Teil 13: Wir zeigen, wie Sie mit dem KVP Prozess die fortlaufende Verbesserung in Ihrem QM System gewährleisten

Das Interne ISO 9001 Audit als „unparteiische Bewertung“

Eine wichtige Aufgabe interner Audits besteht darin, die Leistungsebene mit unverfälschten und unparteiischen Informationen über die Leistung und Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems zu versorgen. Um dies zu realisieren, sollten in den Audits die folgenden Methoden angewendet werden:

• Direkte Beobachtung des Prozesses,
• Interview mit relevanten Personen,
• Prüfung dokumentierter Informationen, wie z.B. Verfahrensbeschreibungen, Zeichnungen, Spezifikationen, Normen, Kundenanforderungen, gesetzliche und regulatorische Anforderungen.

Achtung, wichtige Klarstellung
DIN EN ISO 9001 verlangt nicht, dass in jedem Audit die Konformität mit allen geltenden Anforderungen der Norm für jeden Abschnitt und bezogen auf jeden Prozess des Qualitätsmanagementsystems bewertet werden muss!

Interne Audits gem. ISO 9001 sind für die Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems von Bedeutung

Die ISO/TS 9002 erweitert die im vorherigen Absatz getroffene Klarstellung noch und weist darauf hin, dass die Auditierung des Qualitätsmanagementsystems möglichst über einen festgelegten Zeitraum stattfinden sollte, um die Geschäftstätigkeit zu flankieren. Hierzu sollte das Auditprogramm angeben, wie häufig das Unternehmen ein internes Audit ISO 9001 durchführt (z.B. monatlich, vierteljährlich, jährlich) mit einem auf die Bereiche oder Prozesse abgestimmten Zeitplan. Bei der Festlegung der Häufigkeit sollte das Unternehmen das risikobasierte Denken im Sinne der DIN EN ISO 9001 anwenden und dabei  die Antworten auf die folgenden Fragestellungen berücksichtigen:

• Wie oft wird der Prozess durchgeführt?
• Wie ausgereift ist der Prozess?
• Wie komplex ist der Prozess?
• Welche Änderungen wurden im Prozess vorgenommen?
• Wie relevant sind die Ziele des Auditprogramms für den Prozess?

Reifere Prozesse erfordern Beispielweise im typischen Fall weniger häufig ein internes Audit. Dagegen könnten komplexere Prozesse häufiger ein internes Audit erfordern. Falls ein Unternehmen über mehrere Standorte verfügt, kann es für jeden einzelnen Standort ein Auditprogramm einrichten. Interne Auditprogramme sollten auch Festlegungen für Methoden enthalten, die in den Audits anzuwenden sind (z.B. Befragung, Beobachtungen, Stichproben und Bewerten dokumentierte Information). Für die Struktur eines Auditprogramms ist die „Beste Praxis“ die Ausrichtung an den Projekten oder Prozessen des Unternehmens und nicht an den spezifischen Abschnitten der DIN EN ISO 9001!

ISO 9002-Tipp: Aspekte, die bei der Audit-Planung zu berücksichtigen sind (keine vollständige Liste):

• Bedeutung der Prozesse
• Managementprioritäten (Strategien und Zielsetzung)
• Leistung und Wirksamkeit der Prozesse
• Änderungen der Prozesse
• Ergebnisse aus früheren Audits (z.B. Vorgeschichte von Problemen)
• Trends bei Kundenfeedbacks
• gesetzliche und regulatorische Fragen

Die Auswahl geeigneter ISO 9001 Auditoren ist Voraussetzung für unparteiische Auditergebnisse

Bei der Befragung des Personals mit der Durchführung von internen Audits sollte das Unternehmen die Objektivität und Unparteilichkeit des Auditprozesses im Auge behalten. In bestimmten Fällen, insbesondere in kleineren Unternehmen oder entfernten Bereichen eines Unternehmens, in denen spezifische Kenntnisse über die Tätigkeiten erforderlich sind, ist es schwer vermeidbar, dass eine Person ihre eigene Arbeit auditiert. In solchen Fällen kann das Unternehmen wie folgt vorgehen, um sicherzustellen, dass die Ergebnisse unparteiisch sind:

• Interne Auditoren mit einem Kollegen zusammenarbeiten lassen.
• Auditergebnisse von einem Kollegen oder einem Vorgesetzten überprüfen lassen.
• Qualifiziertes Personal von einem externen Anbieter einbinden.

Im Rahmen der Planung und des Personaleinsatzes sollte das Unternehmen Kriterien für das Qualitätsmanagement Audit festlegen, die durch bestimmte Normen oder Anforderungen definiert werden. Dies kann für das Unternehmen hilfreich sein, wenn es ein integriertes oder kombiniertes Managementsystem implementiert hat und kombinierte Audits durchführt, da Redundanzen reduziert werden.

Auditerebnisse und Auditfolgemaßnahmen als Input für die ISO 9001 einer Managementbewertung

Nach Abschluss des internen Audits sollten dokumentierte Ergebnisse an die Führungsebenen weitergeleitet werden. Ein Unternehmen sollte festlegen, bei welcher Schwere einer Nichtkonformität eine Korrekturmaßnahme erforderlich ist. In der Regel werden Fristen festgelegt, um auf Nichtkonformität mit Sofortmaßnahmen zu reagieren (Korrektur) und danach dokumentierte Korrekturmaßnahmen zu ergreifen. Unternehmen sollten über dies hinaus auch Informationen über potenzielle Schwachstellen in den dokumentierten Auditbericht aufnehmen, damit Führungskräfte Entscheidungen über die Einleitung von Verbesserungsmaßnahmen treffen können. Die Ergebnisse der internen Audits werden als wichtiger Input für die Managementbewertung benötigt.

Diese Anforderungen stellt die ISO 9001 an die Managementbewertung

Das Managementsystem sollte in Übereinstimmung mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens durch die Leistung des Unternehmens regelmäßig bewertet werden. Das Ziel der Bewertung ist es, die vorliegenden Informationen über die Leistung des Qualitätsmanagementsystems zu überprüfen, um festzustellen, ob das Nachfolgende der Fall ist:

• Ist das System geeignet?
• Erfüllt es noch seinen Zweck?
• Falls ja, ist es hinreichend?
• Ist es noch ausreichend für den aktuellen Anwendungsbereich?
• Falls ja, ist es auch effektiv?
• Erreicht es noch die angestrebten Ziele und Ergebnisse?

Diese Bewertungssystematik sollte in geplanten, Abständen durchlaufen werden, wie z.B. wöchentlich, monatlich, vierteljährlich, halbjährlich oder jährlich. Die Aktivitäten der Managementbewertung können unterschiedliche Ebenen des Unternehmens umsetzen, vorausgesetzt, die Ergebnisse werden der obersten Leitung zur Verfügung gestellt. Der Zeitpunkt der Managementbewertungen kann so terminiert werden, dass er mit anderen Geschäftsaktivitäten (z.B. strategische Unternehmensplanung, Tagungen, Betriebsversammlungen, Bewertung anderer Managementsystemstandards) übereinstimmt, um Mehrwert zu schaffen und redundante Aktivitäten zu vermeiden.

ISO 9002-Tipp: Beachtung der Eingaben zur Managementbewertung

DIN EN ISO 9001 verlangt nicht, dass alle Eingaben für die Managementbewertung auf einmal zur selben Zeit behandelt werden. Vielmehr ist es auch zulässig, Eingaben sequentiell zu unterschiedlichen Zeitpunkten bzw. für unterschiedliche Zeiträume der Managementbewertung zu betrachten. Ein Unternehmen kann die Managementbewertung als eigenständige Aktivität oder in einer Kombination von damit verbundenen Aktivitäten (z.B. Sitzungen, Berichte) durchführen.

Eingaben der Managementbewertung gem. der ISO 9001 Anforderungen

Die Eingaben in die Managementbewertung stehen nicht für sich alleine, sonder in direktem Zusammenhang mit den Anforderungen anderer Abschnitte der DIN EN ISO 9001, wie die Tabelle dieser Seite zeigt. Die Bewertungseingaben sollten genutzt werden, um Trends zu ermitteln, Entscheidungen vorzubereiten und Maßnahmen im Zusammenhang mit dem Qualitätsmanagementsystems zu ergreifen. Neben den in DIN EN ISO 9001 (Abschnitt 9.3.2 Punkte a) bis f)) geforderten Eingaben kann es sinnvoll sein, dass Unternehmen zusätzliche Elemente des operativen Geschäfts in die Managementbewertung einbeziehen, wie z.B.:

• Einführung neuer Produkte oder Dienstleistungen
• Aktuelle Finanzergebnisse
• Neue Geschäftsmöglichkieten
• Relevante Informationen über Probleme oder Chancen aus der Branche oder dem Markt, in dem die Produkte verwendet werden bzw. die Dienstleistungen erbracht werden
• usw.

Die folgende Tabelle stellt die Eingaben der DIN EN ISO 9001, 9.3.2 der Punkte a) bis f) und deren Bezug zum jeweiligen Normabschnitt her.

Ergebnisse der ISO 9001 Managementbewertung

Eine Managementbewertung ist nur dann aussagefähig, wenn sie Ergebnisse und Informationen über die Leistung und Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems sowie über alle erforderlichen Entscheidungen und Maßnahmen liefert. Zu diesem Zweck sollten die Ergebnisse von Managementbewertungen (Entscheidungen und Maßnahmen) mit den folgenden Aspekten verknüpft werden:

• Verbesserungsmöglichkeiten (siehe DIN EN ISO 9001, Abschnitt 10.1),
• Notwendigen Änderungen am Qualitätsmanagement, (siehe DIN EN ISO 9001, Abschnitt 6.3)
• Ressourcenbedarf (siehe DIN EN ISO 9001, Abschnitt 7.1).

Der Status der bei einer Managementbewertung ermitteln Maßnahmen sollte als Eingabe in die nächste Managementbewertung berücksichtigt werden. Mit dieser Überwachung ist sichergestellt, dass Maßnahmen nachhaltig abgearbeitet werden. Das Unternehmen sollte dokumentierte Informationen als Nachweis für die Ergebnisse der Managementbewertung aufbewahren. Beispiel für dokumentierte Informationen sind Präsenationen, Sitzungsprotokolle und Berichte.

Ich wünsche Ihnen gutes Gelingen,
Ihr Reinhold Kaim

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