QM Qualitätsmanagement ISO 9001 Prozesse

Agiles Projektmanagement – diese Projektmanagement Methoden sollten Sie in Ihrer Projektabwicklung implementieren.

 

Plan und Wirklichkeit. Je höher die Komplexität eines Entwicklungsprojekts ist, desto größer ist die Gefahr, dass diese Aspekte mit voranschreitender Projektabwicklung mächtig auseinander driften. Planungen sind erforderlich, um Entscheidungen im Rahmen der Projektabwicklung berechenbar und steuerbar zu machen. Leider verändern sich im Ablauf komplexer Vorhaben regelmäßig die Entscheidungs- und Handlungsparameter, da sich das Umfeld, die Zielsetzungen und Bedingungen wandeln. Dies bringt den Widerspruch mit sich, dass Entwicklungsprozesse offen und flexibel sein müssen, aber trotzdem die Verbindlichkeit nicht auf der Strecke bleiben darf. Die Folgerung darf nicht „auf Planung verzichten“ heißen, sondern muss „ein agiles Projektmanagement implementieren“ lauten.


Agiles Projektmanagement bricht mit den bisherigen Regeln der Projektabwicklung

Viele Projekte scheitern, da in der Projektabwicklung zu viel geplant und dokumentiert, aber nur wenig erreicht wird. Wer in der Entwicklung einem zu starren Plan folgt, bekommt am Ende das, was er geplant hat – aber zu selten das, was er zu diesem Zeitpunkt wirklich braucht! Deshalb sind Flexibilität und Offenheit für Änderungen die Erfolgsfaktoren erfolgreicher Entwicklungen. Statt möglichst umfangreicher Planung zu Beginn eines Projekts, unterstützt agiles Denken das „adaptive Planen“ und die schnelle Abstimmung im Team. Dieses Denkmuster manifestiert sich in einem iterativen, inkrementellen Vorgehen. Ein Projekt wird in zeitliche Etappen (Iterationen) unterteilt und am Ende jeder Etappe steht ein Produktinkrement, d. h. ein voll funktionsfähiges Zwischenprodukt.

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Agiles Projektmanagement hat seine Ursprünge in der SoftwareentwicklungWerte_des_agilen_Manifests

Unter dem Oberbegriff „agiles Projektmanagement“ lassen sich verschiedene agile Projektmanagement Methoden zusammenfassen, die ihren Ursprung in der Softwareentwicklung haben. Die der agilen Softwareentwicklung zu Grunde liegenden Werte wurden bereits im Februar 2001 durch 17 in der Softwareentwicklung tätige Erstunterzeichner als „agiles Manifest“ wie folgt formuliert: „Wir suchen nach besseren Wegen Software zu entwickeln, indem wir es selbst praktizieren und anderen dabei helfen, dies zu tun. Wir erkennen dabei sehr wohl den Wert der Dinge auf der rechten Seite an, wertschätzen jedoch die auf der linken Seite noch mehr“. Neuerdings wird der Begriff „Software“ mit „Produkte“ ersetzt, um deutlich zu machen, dass ein agiles Prinzip nicht nur auf die Softwareentwicklung anwendbar ist, sondern allgemein auf die Projektabwicklung von Entwicklungsprojekten. Andererseits werden agile Projektmanagement Methoden, wie zum Beispiel „Scrum“, mit den Qualitätsmanagement Methoden der schlanken Produktion (lean production) bzw. aus dem Toyota-Produktionssystem kombiniert. Im Folgenden wird agiles Projektmanagement am Beispiel der etablierten und bekannten Methode Scrum dargestellt.


Ein grundlegendes Scrum-Prinzip ist die Methode der Selbstorganisation

Ein agiles Projektmanagement setzt voraus, dass sich das Team selbst organisieren kann und darf und dass dieses interdisziplinär zusammengesetzt ist, sodass unterschiedliche Kompetenzen zusammenkommen. Die Team- und Projektorganisation sowie die Projektabwicklung werden einfach und übersichtlich gehalten. Es gibt

  • drei verschiedene Rollen,
  • drei Arten von Dokumenten und
  • vier Arten von Meetings

Ansonsten gibt es wenige Regeln, auf deren Einhaltung allerdings sehr geachtet wird. Der Begriff „Scrum“ stammt aus dem Rugby und bedeutet dort das „geordnete Gedränge“, welches zu Beginn jedes Spielabschnitts vorhanden ist, wenn die Akteure vor dem Angriff die Köpfe zusammenstecken.

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Die drei Scrum-Rollen und die damit verbundenen Aufgaben

Scrum sieht die drei klar abgegrenzten Rollen des Product-Owners (Produkteigner), des Scrum-Masters und der Mitglieder im Projektteam vor:

  • Der Product-Owner legt die Ziele der Entwicklung und die zu realisierende Spezifikation mit den Prioritäten fest. Er vertritt die Anforderungen der Nutzer bzw. Kunden und die des Managements der Organisation. Er trägt die wirtschaftliche Verantwortung für das Projekt. Seine Aufgabe besteht darin, das Projekt inhaltlich zu steuern und wesentliche Entscheidungen zu treffen.
  • Der Scrum-Master sorgt als Moderator und Dienstleister dafür, dass das Projektteam optimal arbeiten kann. Seine Aufgabe ist die Beseitigung von Hindernissen, Beschaffung von Ressourcen, Bereitstellung von Methoden. Er stellt außerdem sicher, dass agiles Projektmanagement und seine Regeln eingehalten werden.
  • Das Scrum-Team organisiert die Bearbeitung der Aufgaben eigenständig und verpflichtet sich dazu, in einem festgelegten Zeitraum bestimmte Ziele zu erreichen. Es gibt im Team keine Hierarchie. Jeder hat dieselben Befugnisse und Pflichten, aber durchaus unterschiedliche Kompetenzen.

Der Scrum-Ablauf wird durch drei Dokumente strukturiert

Den Ablauf des Scrum-Prozesses prägen drei Dokumente, die im Prozessverlauf entstehen:

  • Die User-Story beschreibt anschaulich aus der Sicht des Nutzers die Anforderungen an das Produkt. Die einzelnen Funktionalitäten werden in sogenannten Story Cards in den Worten der Anwender und nicht im Jargon der Techniker formuliert (voice of the customer).
  • Das Product Backlog wird aus den priorisierten Anforderungen des Product-Owners zusammengestellt. Es ist eine Sammlung sämtlicher Funktionen und Merkmale, die das Produkt haben soll. Am Anfang ist diese Zusammenstellung noch grob, doch im Projektverlauf wird sie immer genauer.
  • Im Sprint Backlog werden alle Aufgaben festgehalten, die das Team in jedem Iterationsschritt, dem sogenannten Sprint, erledigen muss, um sein Ziel zu erreichen. Es gehört dem Team und wird separat vom Product Backlog gehalten.

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Die Meeting-Arten des Scrum definieren eine systematische Abfolge

Am Anfang jedes Sprints steht das Planning Meeting, an dem das Team, der Product-Owner und der Scrum-Master teilnehmen. Es umfasst die inhaltliche Planung der Sprints und die Vereinbarung der jeweiligen persönlich zu erreichenden Ergebnisse mit den Terminen. Im Rahmen der Sprints erfolgen täglich ca. 15-minütige Treffen, die sogenannten Scrums. In jedem Scrum berichten alle Teammitglieder der Reihe nach über:

  • die Arbeitsergebnisse seit dem letzten Scrum
  • offene Aufgaben bis zum nächsten Scrum
  • und Dinge, die sie bei Ihrer Arbeit behindern.

Ggf. vorhandene Hindernisse greift der Scrum-Master auf und hilft dabei, dass sie beseitigt werden. In einem Sprint-Burndown-Chart wird für alle Teammitglieder sichtbar gemacht, wie das Projekt voranschreitet. Fachliche Diskussionen finden jedoch erst im Anschluss und nur zwischen den betroffenen Teammitgliedern statt. Nach einer abgeschlossenen Sprintphase erfolgt ein Sprint-Review Meeting. Daran nimmt neben dem Team und dem Scrum-Master auch wieder der Product-Owner teil. In etwa ein bis zwei Stunden stellt das Team diesem die Ergebnisse aus der Sprintphase direkt vor. Er muss diese akzeptieren und abnehmen. Danach findet in einem gesonderten Treffen die Sprint-Retrospektive statt, um die Zusammenarbeit der Teammitglieder zu überprüfen und festzuhalten, was im Sinne eines KVPs (kontinuierlichen Verbesserungsprozesses) intern verbessert werden sollte. Sind alle Sprints durchlaufen, ist der Projektabschluss in der Projektabwicklung erreicht und das fertige Produkt wird an den Product-Owner geliefert. Das Projekt kann dann abgeschlossen werden.

In diesem Sinne und bis demnächst,
Ihr Reinhold Kaim


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