KVP KAIZEN – Strategie zur erfolgreichen Implementierung

So konzipieren, planen und implementieren Sie eine nachhaltige KVP Strategie in Ihrer Organisation

Ab morgen machen wir K-V-P! Diese Art der Einführung eines Kontinuierlichen-Verbesserungs-Prozesses kann eigentlich nur schief gehen. Was der Mitarbeiter mangels Schulung darunter wohl versteht, kann von dieser Definition gravierend abweichen: Kennzahlen, Verbote, Palaver oder Kein Vernünftiger Plan. Dies sind noch die harmlosen Interpretationen. Viel schwerwiegender ist, dass z.B. im Rahmen einer Befragung von Betriebsräten zum Thema „KVP“ an erster Stelle der Auswirkungen von „KVP“ für die Beschäftigten der Personalabbau (67% der Betriebsräte) genannt wurde. An zweiter Stelle wurde die Verdichtung von Arbeit (48% der Betriebsräte) als problematisch benannt. Dies sind sicherlich K.O.-Kriterien für einen Kontinuierlichen-Verbesserungs-Prozess in einer Organisation. Es geht jedoch auch anders. Lesen Sie im Folgenden, warum und wie Sie in Ihrer Organisation „KVP“ realisieren sollten.

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Gründe für das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung

Die Gründe für KVP sind je nach Unternehmen oder Branche vielfältig. Einen gedanklichen Ansatz stellt jedoch die Überlegung dar, dass jede Organisation, jedes Produkt, jedes Dienstleistungskonzept mit der Vollendung bereits den ersten Schritt des Verfalls erlebt! Warum? Märkte sind dynamisch, Kundenanforderungen verändern sich, Gesetze werden verschärft. Sofern dieser Erosion nicht kontinuierliche Verbesserungen entgegengehalten werden, schreitet der Verfall unweigerlich fort. Diese kontinuierlichen Verbesserungen, dieses permanente Optimieren, stellt somit eine Gegenkraft zu den sich ständig ändernden und ggf. verschärfenden äußeren Verhältnissen dar.

Wie funktioniert ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess?

Vereinfacht könnte eine Erklärung lauten: Mitarbeiter beschreiben Probleme oder machen Verbesserungsvorschläge, die ihren Arbeitsplatz betreffen. Um den KVP systematisch aufzusetzen, bedarf es jedoch einer entsprechenden Organisation um den Ideenspeicher zu füllen:

Intuitiver Ansatz:
Mitarbeiter sammeln ihre Erfahrungen (Probleme, Ärgernisse) aus der (täglich) erlebten Praxis

Beobachtender Ansatz:
Projektteams beschäftigen sich im Rahmen von systematischen regelmäßigen Begehungen vor Ort mit Verschwendung, Überlastung und Unausgeglichenheit.

Analytischer Ansatz:
Eine „mitlaufende“ systematische Analyse der Arbeitsprozesse nach Zahlen, Daten, Fakten offenbart Ansatzpunkte.

KVP-Implementierung: Die Startphase – KVP sichtbar starten

Der Einstieg in das KVP-Thema sollte immer eine Kickoff-Veranstaltung sein. In einer Kaskade muss die oberste Leitung:

• Die Führungskräfte,
• den Betriebsrat und
• alle Mitarbeiter

über die Grundsätze informieren. Flyer oder Aushänge runden die Information ab. Denken Sie unbedingt rechtzeitig daran Equipment, Räumlichkeiten, etc. zu beschaffen bzw. bereit zu stellen. Die nächsten Schritte sind:

• Auswahl/Benennung der Koordinatoren und Moderatoren und
• Grundschulung der Koordinatoren und Moderatoren (Grundlagen KVP, Moderation, Problemlösung, KVP Methoden, Vorgehensweisen).

KVP-Implementierung: Die Integrationsphase – KVP anwenden

Der Gedanke, der hinter KVP steckt, ist wie alle großen Dinge, einfach und trotzdem gar nicht so leicht umzusetzen:

„Überlege jeden Tag wobei du etwas besser machen kannst.“ Dazu gehört z.B. eine Überprüfung der Unternehmenskultur. Hier sind nun ganz klar die Führungskräfte gefordert, gemeinsam und auch für sich selbst zu überprüfen, inwieweit der Wunsch oder zumindest die Bereitschaft vorhanden ist, aus Mit-Arbeitern wirklich Mit-Denker zu machen. Nun wird für Führungskräfte deutlich wie schwierig es sein kann, eine Aufgabe zu delegieren und es „auszuhalten“, dass sie anders erledigt wird, als man es selbst gemacht hätte. Als vorteilhaft könnte es sich in dieser Integrationsphase für Ihre Organisation erweisen, „on-the-job“ zu schulen und gleichzeitig Pilotprojekte zu bearbeiten. Flankierende Maßnahmen bilden nun z.B.,

• die Durchführung von beobachtenden Maßnahmen, wie z.B. Verschwendungssuche oder analytischen Maßnahmen wie z.B. 5S-Aktionen mit Beteiligung der Führungskräfte.
•  die Grundschulung/Ausbildung weiterer Moderatoren.
• Die Durchführung von Aufbau-Schulungen der Koordinatoren und Moderatoren (Wiederholung und Vertiefung der Ausbildungsinhalte der Grundschulung).

AUSBILDUNG: Mit der Ausbildung Basiswissen KVP/KAIZEN erhalten Sie den Einstieg in die Funktionsweise und in die Ziele des
‏                                    Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

KVP-Implementierung: Die Stabilisierungsphase – der KVP-Alltag

Der wahre Künstler, heißt es, hat nicht die Absicht, etwas Schönes oder gar Wertvolles zu schaffen, sondern will in seinem Kunstwerk sich selbst und sein Leben an sich zum Ausdruck bringen. Ähnlich lässt sich der KVP beschreiben: Die Qualität muss Vorrang haben, nicht der kurzfristige Profit. Die Frage in den Vordergrund zu stellen „Was muss unser Unternehmen tun, um wirtschaftlich erfolgreicher zu werden?“ führt leicht in einen Aktionismus mit wenig effektiven Konzepten und Entscheidungen. Qualität ist das Wesentliche, was ein Unternehmen seinen Kunden wirklich bieten kann, um sich von anderen Unternehmen zu unterscheiden. Maßnahmen zur Entwicklung einer solchen Geisteshaltung sind der Faktor für einen nachhaltigen KVP:

• Stetige Verbesserungen der Aufbau- und Ablauforganisation,
• KVP-Schulung und Qualifizierung für alle Mitarbeiter,
• Begleitende Informationen über alle laufenden KVP-Aktivitäten sowie die erzielten Ergebnisse und Erfolge (z.B. Aushänge, Rundschreiben, KVP-Infotafeln, KVP-Info-Briefe)
• Bereichs- und standortübergreifende KVP Stammtische durchführen (Erfahrungsaustausch),
• Regelmäßige Teilnahme der Moderatoren an überbetrieblichen KVP-Veranstaltungen und Weiterbildungsmaßnahmen.

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess folgt dem

Wie die obige Prozessdarstellung zeigt, folgt die wiederkehrende Umsetzung des KVP prinzipiell der Deming-Methode, d.h. den PDCA-Phasen. Die Vorschläge oder Problembeschreibungen aus dem „Speicher“ werden zeitnah auf KVP-Tauglichkeit geprüft. Im Projekt- oder Qualitätszirkelteam werden Lösungen erarbeitet, in einen Maßnahmenplan überführt und umgesetzt.

Das Resultat wird nun nochmals geprüft. Ein Mess- und Informationssystem macht allen Beteiligten die Veränderungen sichtbar und die Erfolge messbar. Dies ist ein wichtiger Faktor der Anerkennung an das Team!

Resümee der Vorteile – Oder hat KVP auch Nachteile?

Die Einführung eines KVP-Prozesses ist in einem Unternehmen anfangs mit sehr hohem Aufwand verbunden. Zeit- und Personalressourcen werden benötigt und Abstimmungen sowie Überzeugungsarbeit müssen gegenüber den Menschen geleistet werden. Die Unternehmensberatung Agamus (Fröschle, 1996), hat im Rahmen einer KVP-Studie über 100 deutsche Unternehmen nach den Auswirkungen von KVP befragt, mit folgenden Ergebnissen bei objektiv messbaren Kriterien:

•  Kostenersparnis durch weniger Verschwendung (98%)
• Bessere Termintreue durch Senkung von Durchlaufzeiten (94%)
• Senkung der Bestände von Fertigwaren und/oder Rohteilen (80%)
• Geringere Ausschuss-/Nacharbeitsquote (71%)

Darüber hinaus wurden viele Verbesserungen wahrgenommen, die eher subjektiven Charakter besitzen, wie Steigerung der Mitarbeitermotivation, eine stärkere Identifikation mit dem Unternehmen, ein gestiegenes Problem- und Kostenbewusstsein, Verbesserung der Zusammenarbeit oder ganz einfach ein besseres Betriebsklima. Falls Führungskräfte dies zuließen, wurden diese auf Grund der größeren Eigenverantwortung der Mitarbeiter sehr häufig sogar entlastet.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und Gelingen bei der Umsetzung.
Ihr Reinhold Kaim