Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess – Lernen Sie die Bausteine der KVP Organisation kennen – KVP Serie Teil 2

Nachdem Sie im ersten Teil unserer kleinen Blogreihe zum Thema „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ Tipps zur Einführung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses erhielten, werde ich nun auf die Betreuung des KVP Prozesses und die KVP Organisation eingehen. Ein Kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist zunächst eine faszinierende Idee – aber damit noch lange kein Selbstläufer! Es braucht, um dauerhaft erfolgreich zu sein, eine aufeinander abgestimmte Organisationsstruktur mit Bausteinen bzw. Rollen, die überzeugt von den Chancen der KVP Methode sind.

Weitere spannende Beiträge aus unserer Serie zum KVP Prozess:

Teil 1: Tipps zur Einführung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
Teil 2: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess – Lernen Sie die Bausteine der KVP Organisation kennen
Teil 3: KVP-Methoden im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess – so ordnen Sie Ihre KVP Werkzeuge im Werkzeugkoffer
Teil 4: Der KVP Coach als Kommunikator – oder wie richtige Kommunikation im KVP funktioniert
Teil 5: Der KVP-Koordinator als organisatorisches Bindeglied
Teil 6: Von der Qualitätsmanagement Philosophie hin zu den QM und KVP Methoden
Teil 7: Wiederbelebung des KVP – Mit diesen Tipps gelingt Ihnen die erfolgreiche Umsetzung Ihres KVP Prozesses
Teil 8: KVP und Führung – Einfach machen … lassen?!

Die wesentlichen Protagonisten in der KVP Organisation

Die Mitarbeiter …
stehen im Mittelpunkt des originären KVP Prozesses– sie müssen den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu ihrer eigenen Sache machen.

Die Führungskräfte …
müssen die KVP Methode fördern, nicht behindern ! Es gilt, Mitarbeiter zu aktivieren, erzielte Erfolge anzuerkennen sowie neue Arbeitsthemen anzuregen.

Die Geschäftsleitung …
muss zeigen, dass der Kontinuierlicher Verbesserungsprozess trotz der starken Mitarbeitereinbindung ein Führungsinstrument bleibt ! Planung des KVP-Konzepts und Gesamtsteuerung des Systems sind die Kernaufgaben.

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Wollen, Können und Dürfen als Schlüssel einer erfolgreichen KVP Organisation

Auch in der KVP Organisation gilt es wieder, das Leistungsdreieck aus Wollen, Können und Dürfen auszubalancieren – sobald auch nur eine Komponente zu schwach ausgebildet ist, wird’s schnell problematisch. Auch hohes Engagement der Beteiligten wird auf Dauer nicht ausreichen, wenn Verantwortlichkeiten und Befugnisse sowie Rahmenbedingungen nicht geregelt sind bzw. die Qualifizierung von Führungskräften und Mitarbeitern nicht ausreichend ist. So ist es ratsam bei der KVP Organisation, spezielle KVP-Verantwortliche festzulegen und auszubilden, die sich für die Funktionsfähigkeit des KVP-Systems zuständig fühlen. Bei der Auswahl der jeweiligen Rollen kann man sich auch gerne an QM-Systeme auf Basis der ISO 9001 erinnern – hier sind die Rollen:

• Management Review als Lenkungsorgan,
• Qualitätsmanagement-Beauftragter (QMB) als Koordinator,
• Interner Auditor als „Teamleiter“ und
• die Auditierten als „prozessbeteiligte Teammitglieder“

praktisch vorgegeben (was mit der neuen Revision für den QMB allerdings nicht mehr zwingend gilt).
Auch bei der erfolgreichen Prozessoptimierungs-Methodik Six Sigma kann man eine analoge organisatorische Aufteilung in

• Six Sigma Lenkungsausschuss,
• Master Black Belt (MBB) als Koordinator und „Chef-Methodiker“,
• Green bzw. Black Belt (GB/BB) als Projektleiter und
• Experten als Teammitglieder

erkennen.

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‏                                    Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Die Aufgaben der Protagonisten in der KVP Organisation

Da diese Strukturen in vielen Unternehmen bereits eine gewohnte und bewährte Umgebung darstellen, wird die Idee, dies in der KVP Organisation ähnlich zu übernehmen, schnell auf breite Akzeptanz stoßen. Nichtsdestotrotz müssen diese Rollen mit Leben gefüllt sowie deren Aufgaben und Verantwortlichkeiten in der Organisation kommuniziert und verstanden werden:

Ich denke, dass wir hiermit die KVP Organisation und die fundamentalen Bausteine eines funktionsfähigen kontinuierlichen Verbesserungsprozesses schon einmal ganz gut mit Aufgaben versehen haben. In den kommenden Beiträgen werde ich dann die ein oder andere speziell herausgreifen und weiter konkretisieren.

In diesem Sinne, bis demnächst
Axel Jungheim

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