Optimieren Sie Ihr Lieferantenmanagement!

Der gesparte EURO muss nicht erst erwirtschaftet werden – so optimieren Sie Ihr Lieferantenmanagement

Vom „Bestellabwickler“, dessen klassische Aufgabe im Feilschen um den besten Preis lag, zum „Lieferantenmanager“ die Veränderung der Prioritäten im Einkauf ist kaum deutlicher als mit diesen beiden Begriffe zu reflektieren. Kein Wunder, muss sich doch der Einkäufer im Unternehmen heute zunehmend der Herausforderung steigender Qualitätsanforderungen bei bleibend hohem Kostendruck stellen. Um dies zu „stemmen“ erhält der Einkauf eine umfassende Gestaltungsaufgabe. Zu den klassischen Einkaufsaufgaben kommen zusätzliche Aufgaben hinzu, wie die Einflussnahme auf die Variantenvielfalt, die Leistungsstruktur oder die Produktauslegung bereits in der Definitions- und Konzeptphase, sowie die Beeinflussung der Lieferantenleistung. Der Einkauf muss als Koordinator der Lieferantenbasis und als Prozessgestalter eine wichtige Rolle übernehmen. Lesen Sie im nachfolgenden Text, wie Ihnen Ihr Qualitätsmanagement hier zur Seite stehen kann.

Die Bedeutung des Lieferantenmanagements nimmt zu

Die Bedeutung der Beschaffung für ein Unternehmen hat sich über die letzten Jahre hinweg stark verändert. Früher wurde dem Einkauf eher eine sekundäre Funktion zugeschrieben. Die Aufgaben des Einkaufs bestanden darin Preisverhandlungen zu führen, gemäß „Banf“ (Bestellanforderung) zu bestellen, eingehende Lieferungen zu prüfen und zum Abschluss die Rechnungen zu buchen. Bei Vertragsverhandlungen mit Lieferanten stand die Preisfrage im Vordergrund. Die eigentliche Bedeutung des Einkaufs innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette wurde jedoch vollkommen verkannt.

Neuerdings jedoch wird das Lieferantenmanagement (LM) als die zukunftsorientierte Auswahl, Steuerung und Kontrolle der Lieferanten und Beziehungen zu diesen unter Berücksichtigung der Wettbewerbsstrategie verstanden. Erstes Kettenglied ist der Einkauf und somit der „Werttreiber“ für das ganze Unternehmen. Somit ist das eigene Leistungsverhältnis eines Unternehmens direkt abhängig vom Management der Lieferanten.

Ausbildung: Hier zeigen wir Ihnen, wie Sie erfolgreich ein Lieferantenmanagement aufbauen.

Vom richtigen Umgang mit Lieferanten: Kooperation oder Konfrontation?

Fragt man Unternehmen nach der bestehenden Lieferantenstrategie können zwei prinzipiell gegensätzliche Weltanschauungen identifiziert werden:

Die partnerschaftliche und die konfrontativ ausgelegte Lieferantenstrategie.

Die konfrontative Lieferantenstrategie begründet sich meistens wie folgt:

Der Wettbewerb zwischen den Lieferanten wird gefördert und konsequent ausgenutzt um geringere Einkaufspreise erzielen zu können. Kostspielige Investitionen in die Lieferanten werden auf Grund der hohen Fluktuation innerhalb des Lieferantenstamms vermieden.

Die Konsequenzen sind meisten folgende:

– Geringe Wertschätzung des Lieferanten,

– Kurzfristigkeit und Misstrauen im Geschäftsverhältnis,

– Synergien, z.B. Kostenpotenziale im Prozess und am Produkt bleiben meist vollständig ungenutzt,

– billig ist unterm Strich nicht preiswert,

– hoher Anteil an Lieferantenreklamationen,

– als Reaktion hoher Prüfaufwand im Wareneingang,

Die ISO-9000-Familie dagegen propagiert in einem ihrer acht Grundsätze des Qualitätsmanagements die These von den
Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen:

Die Botschaft dieser Denkweise ist also eine partnerschaftliche Lieferantenstrategie. Zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen werden gemeinsame Prozessverbesserungen und Investitionen in die „Supply Chain“ durchgeführt. Die hohen beiderseitigen Investitionen in diese Strategievariante führen zu einer engen partnerschaftlichen Bindung der Prozessbeteiligten auf „Augenhöhe“.

Basis des Lieferantenmanagements ist die Beschaffungsstrategie

Je nach Größe und Philosophie Ihres Unternehmens sollten Sie eine individuell auf das Unternehmen zugeschnittene Beschaffungsstrategie entwickeln. Die Beschaffungsrisiken, wie zum Beispiel regelmäßige Verspätungen oder extrem lange Lieferzeiten nehmen dabei einen Schwerpunkt ein. Lieferanten gelten immer dann als risikoreich, wenn sie zu einem bestimmten Zeitpunkt einziger Anbieter am Beschaffungsmarkt sind und es für sie keine Alternative gibt. Das Einkaufsrisiko ist immer dann gering, wenn es viele vergleichbare Anbieter für ein Produkt gibt und so ein natürlicher Wettbewerb unter den Lieferanten besteht. Mit Hilfe der Lieferanten-Risiko-Matrix wird der Lieferantenpool in „Potenzial-, Wagnis-, Standard- und Flaschenhalslieferanten“ eingeteilt:

Wagnislieferant

hohes Einkaufsrisiko,

hoher Gewinneinfluss

Strategie: Intensive, durch längerfristige Verträge abgesicherte Zusammenarbeit

Potenziallieferant

niedriges Einkaufsrisiko,

hoher Gewinneinfluss,

Strategie: Systematisches Auszuschöpfen der Marktpotenziale leistungsfähiger Anbieter.

Flaschenhalslieferant

hohes Einkaufsrisiko,

niedriger Gewinneinfluss,

Strategie: Versorgungsrisiko bei Flaschenhals-Lieferanten durch Lagerhaltung abfangen, angesichts der niedrigen Wertigkeit der Güter (= geringe Kapitalbindung).

Standardlieferant

niedriges Einkaufsrisiko,

niedriger Gewinneinfluss,

Strategie: Bestellung von Standard- und Normteilen über den Zentraleinkauf. Mit dieser Klassifizierungsmethode erhält Ihr Einkäufer einen strategischen Handlungsleitfaden, der ihm hilft ihm hilft, effizienter und zielgerichteter zu agieren.

Die Prozessstufen des Lieferantenmanagements

Der Prozess des Lieferantenmanagements kann in mehrere Unterprozesse gegliedert werden, welche teilweise ineinander greifen. In ihrer Summe bilden diese Prozesse den Entscheidungsrahmen des Lieferantenmanagements. So können z.B. Kostenvorteile durch Qualitätsverbesserung erreicht werden, denn der Einkauf beeinflusst bis zu 60% der Kosten eines Unternehmens. Die logische Konsequenz der Kostenvorteile ist ein direktes Wachstum des Unternehmensgewinns.

Stufe 1: Lieferantenidentifikation

Ausgehend von einem konkreten Bedarf sind die Hersteller zu identifizieren, die dem in der Beschaffungsstrategie festgelegten Anforderungsprofil des Unternehmens entsprechen, und das benötigte Objekt auf dem Beschaffungsmarkt anbieten. Bei Spezialprodukten ist es ggf. sinnvoll die Suche auf Anbieter von ähnlichen Produkten zu erweitern.

Stufe 2: Lieferanteneingrenzung

Aus der Menge der potenziell in Frage kommenden Zulieferunternehmen müssen nun diejenigen ausgewählt werden, die den Beschaffungsanforderungen des beschaffenden Unternehmens am besten entsprechen. Bewährte Methoden der Lieferanteneingrenzung sind die Ermittlung von K.O.-Kriterien (wie zum Beispiel Abhängigkeiten und Konkurrenz-belieferungen), sowie fehlende Zertifikate oder Auszeichnungen mittels Lieferantenfragebögen.

Stufe 3: Lieferantenanalyse

Hier ist zu konkretisieren, wie die zur Entscheidung relevanten Merkmale bei den verbleibenden, in Frage kommenden Lieferanten ausgeprägt sind. Hierzu werden die Ergebnisse aus der Lieferantenvorauswahl zusammengetragen und nach entscheidungsrelevanten Kriterien strukturiert. Dies sind z.B.: Referenzen, Preise, Lieferzeiten, Lieferflexibilität und Servicegrad.

Stufe 4: Lieferantenbewertung

Eine Lieferantenbewertung erstreckt sich nun auf die systematische und umfassende Beurteilung der Leistungsfähigkeit bereits ausgewählter und aktiver Lieferanten. Wesentliche Ziele der Lieferantenbewertung sind die Sicherstellung leistungsfähiger Lieferquellen, Steuerung der Lieferantenbeziehung, Pflege und Entwicklung der Lieferantenbeziehung, objektive und transparente Gestaltung des Entscheidungsprozesses und Erhaltung und Stärkung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit. Zum Aufgabenspektrum des Lieferantencontrollings gehört auch die Wareneingangsprüfung sowie die Sammlung und Bereitstellung von lieferantenspezifischen Informationen und damit die Schaffung einer Informationsbasis für künftige lieferantenbezogene Entscheidungen. Wichtig ist, dass möglichst viele Bewertungskriterien verarbeitet und sowohl quantitativ messbare als auch qualitative Kriterien berücksichtigt werden.

Die aktive Steuerung der Lieferantenbeziehung

Wollen Sie erreichen, dass sich Ihre Lieferanten bemühen, in Zukunft den Anforderungen noch besser zu entsprechen, dann sollten Sie die Leistungsfähigkeit Ihrer Zulieferer durch folgende gezielte Steuerungsmaßnahmen beeinflussen: Die Kriterien und Verfahren der Lieferantenbewertung sollten Ihren Lieferanten bekannt sein (Transparenz), Jeder Ihrer Lieferanten sollte neben seinen eigenen auch die (anonymisierten) durchschnittlichen Ergebnisse der Zulieferkonkurrenz erhalten (dies ermöglicht einen Leistungsvergleichs im Sinne eines Benchmarking) Das Anforderungsprofil, welches Sie an Ihre Zulieferer stellen, sowie die Qualitätsrichtlinien des Abnehmers, sollten in einem Lieferantenleitfaden schriftlich ausformuliert werden.

Ihr Reinhold Kaim