QM Qualitätsmanagement ISO 9001 Prozesse

Verstanden heißt nicht einverstanden – Qualitätsmanagement braucht das Engagement von Personen

Engagierte Mitarbeiter

Mit der DIN EN ISO 9001:2015 ist im Qualitätsmanagement der Begriff des Bewusstseins aufgetaucht. Auch unter den 7 Grundsätzen des Qualitätsmanagements ist das Engagement von Personen anzutreffen. Ein weiteres Zeichen dafür, dass sich die Basisnorm des Qualitätsmanagements zunehmend auch den „weichen Faktoren“ zuwendet. In diesem Zusammenhang nennt die Revision 2015 der ISO 9001 einige Aspekte, derer sich das qualitätsrelevante Personal bewusst sein muss. Die Liste umfasst die Qualitätspolitik und -ziele, den eigenen Beitrag zum Qualitätsmanagement und die Folgen der Nichterfüllung von Anforderungen. Bei allen aufgezählten Aspekten lässt sich ein gemeinsamer Nenner finden: Der Sinn. Bei den meisten Beschäftigten resultiert ein vermeintlich nicht qualitätsbewusstes Verhalten daraus, dass sie Tätigkeiten ausführen müssen, in denen sie keinen Sinn erkennen können. Das Engagement von Personen für das Qualitätsmanagement benötigt jedoch die Entscheidung des Personals, Dinge als sinnvoll einzustufen. In diesem Beitrag zweigen wir Ihnen, wie das Mitarbeiterengagement und vor allem das Qualitätsbewusstsein gefördert werden kann.

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Das Engagement von Personen beruht auf dem Streben, dem Tun einen Sinn zu geben

Wir führen aufgrund von Kundenreklamationen eine Schulung im Qualitätsmanagement durch und hinterher halten sich alle Beteiligten daran. Aus der Erfahrung wissen wir, dass dies ein Wunschdenken ist. Woran fehlt es? Was ist die Ursache, dass die vielen Appelle oder sogar Drohungen wirkungslos verpuffen? Viele Vorgesetzte kapitulieren und restaurieren lieber ihr Menschenbild: „Menschen suchen Sicherheit, Bequemlichkeit und folgen den Anweisungen nur, nachdem gedroht wurde“. Das Problem dabei ist, dass wir andere Menschen nicht wirklich verändern können. Das Engagement von Personen aber sehr wohl. Die Lösung ist den Mitarbeitern ein attraktives Angebot zu unterbreiten, das diesen einen Denkanstoß gibt, um sich selbst ändern zu wollen. Und dieses Angebot lautet, den Sinn und Zweck des Unternehmens mit dem Sinn der eigenen Tätigkeit zu verknüpfen. Je größer diese „Schnittmenge“ der Verknüpfung ist, desto weniger Probleme werden Unternehmen mit „unwilligen“ Mitarbeitern und mangelndem Qualitätsbewusstsein haben. Möglichkeiten zur „Sinnverknüpfung“ sieht die DIN EN ISO 9001:2015 in den Aufzählungspunkten des Unterabschnitts 7.3 a) bis d) Bewusstsein. Im Folgenden werden die einzelnen Absätze hinterfragt und die Voraussetzungen und Möglichkeiten für eine „Sinnverknüpfung“ herausgearbeitet.


Sinnentleerte Utopie oder begreifbare Qualitätspolitik – so fördern Sie mit der Q-Politik das Engagement von Personen

Viele Qualitätspolitiken wurden von den Unternehmen mit dem Ziel erstellt, ein weiteres Instrument für das Marketing zu schaffen. Eine Qualitätspolitik, die mit dieser Intention entstand, ist häufig abstrakt, geschliffen und beliebig, aber auf Hochglanzpapier gedruckt, um den Kunden zu beeindrucken. Diese Art von Qualitätspolitik birgt sogar eine große Gefahr für das Unternehmen. Mitarbeiter sehen darin „Utopien“ formuliert, die herzlich wenig mit dem gelebten Tagesgeschäft zu tun haben. Ein qualitätsbewusstes Arbeiten und das Engagement von Personen wird nicht unbedingt gefördert. Besonders extrem wird es, wenn sich die oberste Leitung konträr zu den darin formulierten Verpflichtungen verhält. Dann bleibt den Beschäftigten als einziger Ausweg der Sarkasmus, um diese Situationen unbeschadet zu überstehen. Damit die Qualitätspolitik eine Sinnverknüpfung unterstützt, sollten die folgenden Aspekte Berücksichtigung finden:

Angemessenheit der Qualitätspolitik
Als Kleinunternehmen der führende Anbieter in einer Branche sein zu wollen, ist den Beschäftigten nicht wirklich zu vermitteln. Deshalb sollte sich die Qualitätspolitik in diesem Fall auf das ‏ Wesentliche fokussieren, um die Strategie des Unternehmens zu verdeutlichen. Hier wird schnell klar, ob das Unternehmen bei der Ermittlung des Kontextes seine Hausaufgaben gemacht hat und die internen und externen Themen sowie die Anforderungen der interessierten Parteien seriös ermittelt hat. Die DIN EN ISO 9001 fordert explizit, dass die Qualitätspolitik für den Zweck und Kontext der Organisation angemessen sein muss.

Klarheit der Qualitätspolitik ‏
Das Sinnverständnis des Unternehmens und der Mitarbeiter kann nur dann in Übereinstimmung gebracht werden, wenn die Qualitätspolitik etwas über die tiefer dahinter liegenden Werte ‏aussagt. Dass ihr Unternehmen seine Existenzberechtigung einzig und allein aus dem Sinn ableitet, den Gesellschaftern einen möglichst hohen Gewinn abzuliefern, wird wohl kaum ein Mitarbeiter mit wehenden Fahnen unterschreiben. Der Aussage eines Herstellers von Medizinprodukten, dass er den schwerkranken Kunden (= Patienten) Produkte bereitstellen will, die den neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen entsprechen, werden Mitarbeiter sicherlich besser verstehen, wodurch und das qualitätsbewusste Arbeiten gefördert wird. Führen diese Mitarbeiter nun ein Entwicklungsprojekt durch, ist die „Sinnverknüpfung“ nicht mehr weit. Zumindest bei den Beschäftigten, deren Moral- und Werterahmen das Wohlergehen der Mitmenschen (Patienten) einschließt.

Formel zur Stimulierung eines qualitätsbewussten Verhaltens


Das Engagement von Personen ist einer der sieben Grundsätze des Qualitätsmanagements

Auf allen Ebenen machen Personen bzw. Mitarbeiter das Wesen eines Unternehmens aus und deren vollständige Einbeziehung ermöglicht, alle vorhandenen Fähigkeiten zum Nutzen des Unternehmens einzusetzen. Um die kurz-, mittel- und langfristigen Ziele zu erreichen, ist jeder einzelne Mitarbeiter mit seinen spezifischen Fähigkeiten und Fertigkeiten ausschlaggebend. Deshalb sollte eine Unternehmenskultur geschaffen werden, die darauf abzielt, alle Mitarbeiter entsprechend ihren Möglichkeiten einzubeziehen und den Wert der einzelnen Personen zu schätzen. Diese Einbeziehung der Mitarbeiter in  die unternehmerischen Prozesse sorgt für qualitätsbewusstes Arbeiten steigert die Motivation, das Engagement von Personen sowie das Vertrauen der Menschen in das Unternehmen. Letztendlich sind zufriedene Mitarbeiter eher bereit, Verantwortung zu übernehmen und beteiligen sich aktiv an Verbesserungsprozessen. Voraussetzung für die Umsetzung dieses Grundsatzes ist die Förderung von Kompetenz und Befähigung.

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Austauschbare Qualitätsziele oder Leuchtfeuer am Horizont –  sinnverknüpfende Q-Ziele fördern das Engagement von Personen

Um zu erkennen, ob die Qualitätsziele „sinnverknüpfend“ wirken, bietet sich folgende Strategie an: Übermalen Sie alle Qualitätsziele, die auch jedes andere ähnliche Unternehmen formulieren könnte, mit schwarzem Edding. Beispiele für derartige Ziele sind:

• hohe Kundenzufriedenheit,
• geringe Reklamationsquote oder
• der Anteil der Neukundengewinnung.

Bleibt nach dem Übermalen dieser banalen Ziele nichts mehr übrig, bieten die vorhandenen Ziele wenig Verknüpfungspotenzial. Damit die Qualitätsziele eine verknüpfende Wirkung entfachen, sollten wichtige Zielsetzungsregeln beachtet werden:

Einklang mit der Qualitätspolitik
Um sicherzustellen, dass die in der Qualitätspolitik formulierten Werte und Strategien realisiert werden, müssen die Ziele von der Politik abgeleitet werden. Dazu werden die relevanten Stellen aus der Qualitätspolitik extrahiert und verständlich in Sätzen ausformuliert. Diese Ziele stellen im Einklang mit der Qualitätspolitik die oberste Zielsetzungsebene dar.

Messbarkeit der Qualitätsziele
Aus diesen High-Level-Zielen sollten für die an der Zielerreichung beteiligten Personengruppen oder für einzelne Beschäftigte konkrete und spezifizierte Ziele „heruntergebrochen“ werden. Zur Messung der Zielerreichung sollten (falls noch nicht vorhanden) Kennzahlen definiert werden, die den Betroffenen ermöglichen, den Zielerreichungsgrad selbst zu bewerten. Beispiele für unseren Fall: Time to market, Leistungssteigerung je Produktgeneration, Ausbildungsstand der Techniker, …

Ziele und Maßnahmen trennen
Häufig werden anstelle der Ziele Maßnahmen definiert. Da das Ziel deshalb häufig im Verborgenen bleibt, sollten die Maßnahmen zur Zielerreichung immer der Planung vorbehalten bleiben.


Steigern Sie das Engagement von Personen, indem Sie aus Betroffenen Beteiligte machen

Viele Unternehmen, die das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter mit Bonuszahlungen fördern wollten, haben festgestellt, dass ein Effekt nur kurzfristig wirksam war. Die Beschäftigten haben häufig den eigentlichen dahinter stehenden Sinn nicht erkannt. Das Engagement der Personen währte nur kurz. War der finanzielle Anreiz weg, ist mit diesem auch das „Bewusstsein“ für das verschwunden, woran der Bonus geknüpft war. Sinnverknüpfung bedingt Transparenz für die Beschäftigten, indem diese ihren Beitrag dem Unternehmenserfolg zuordnen können:

• Die Beschäftigten erkennen sich als wichtigen Teil des Unternehmens.
• Begeisterte Kunden machen die Beschäftigten stolz auf die eigene Leistung.
• Das Wachstum des Unternehmens fördert auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter.


Erfahrungen aus erster Hand beeinflussen das qualitätsbewusste Arbeiten und fördern das Engagement von Personen

Viele Beschäftigte leben im Unternehmen hinter einer Art Kundenzufriedenheits-Firewall. Die Kunden kennen sie nur indirekt durch Erzählungen des Außendienstes. Kommt es zu Problemen, werden in der Regel im Rahmen von Erzählungen nur Fakten überliefert. Die wirklichen Konsequenzen und vor allem die Folgen für den Kunden erleben die Beschäftigten selbst nicht. Kein Wunder, dass diese die Folgen der Nichterfüllung von Anforderungen nicht einschätzen können. Für eine Sinnverknüpfung förderlich wäre eine Einbeziehung der relevanten Bereiche in die Reklamationsbearbeitung, aber nicht um zu beschuldigen, sondern um die Folgen für den internen oder externen Kunden zu verdeutlichen.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg!
Ihr Reinhold Kaim

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