Forderungen durchsetzen – mit der Havard Methode!

Setzen Sie als Managementbeauftragter oder QMB Ihre Forderungen durch und schaffen trotzdem eine Win-Win-Situation – indem Sie die Harvard-Methode nutzen.

Das Thema Konfliktlösung und Verhandlungsstrategien beschäftigt uns Menschen vermutlich seit unseren Ursprüngen, als wir noch in kleinen Gruppen und Sippen unser Überleben sichern mussten. Vergleichen wir die heutigen und damaligen Konfliktursachen stellen wir fest, es handelt sich im Kern immer noch um die gleichen Motive. Heute geht es uns zwar ums Geld und nicht mehr direkt um Salz bzw. fruchtbaren Boden, aber wenn aktuell ein Vorgesetzter um Anerkennung ringt, so ist dies meist vergleichbar mit früheren Machtdemonstrationen des Führers einer Sippe. Was Menschen immer noch am Stärksten antreibt, sind (Überlebens-)Instinkte und Gefühle, wie z.B. Ängste oder das Bedürfnis nach Akzeptanz und Anerkennung. Nur haben wir inzwischen besser gelernt unsere Motive geschickt hinter (vermeintlich) „rationalen“ Argumenten zu verbergen. Um eine Beeinträchtigung unserer analytischen Fähigkeiten durch dominante Gefühle zu vermeiden, hilft es uns, wenn wir uns an einer Methode orientieren und diese als „Leitlinie“ verwenden. Eine der erfolgreichsten Methoden die Sie für Verhandlungen nutzen sollten, ist das im Folgenden vorgestellte Harvard-Konzept.

WENN EMOTIONEN VERHANDLUNGSGEGENSTAND WERDEN

Ängste besitzt jeder Mensch. Sie beeinflussen permanent das menschliche Handeln, ausgerechnet in solchen Momenten, die für Menschen von großer Bedeutung sind. Deshalb fühlen, denken und handeln Menschen überraschend unterschiedlich. Die Gefühlsseite (Beziehungsebene) ist dabei die dominante und meist die hinter Rationalisierung verborgene Ursache für das konkrete Handeln, wie es die folgende Grafik darstellt:

Das häufige Ergebnis: Folgenschwere Missverständnisse!

Die Gefahr für diesen „Teufelskreis“ ist grundsätzlich sehr groß und sinkt oder steigt mit der sozialen Kompetenz der Verhandlungspartner. Eine Lösung kann deshalb nur lauten, die Problemstellung und das Gefühlsleben zu trennen. Dies bedeutet eben genau, den objektiven Sachverhalt von den eben beschriebenen subjektiven menschlichen Mechanismen getrennt zu betrachten. Das versetzt uns in die Lage, einerseits kontroversdiskutieren zu können und andererseits die Beziehung zu den Verhandlungspartnern aufrecht erhalten zu können.

VERNUNFT HAT VORFAHRT: DAS HARVARDVERHANDLUNGSMODELL

Das Harvard-Konzept kann im weitesten Sinne als eine Anleitung für konstruktives Verhandeln Beispielsweise für Sie als Managementbeauftragter oder QMB verstanden werden. In jahrelangen Studien hat in den 70er Jahren das Forschungsteam des „Harvard Negotiation Projects“ an der Harvard-Universität diese Methode des sachbezogenen Verhandelns entwickelt. Das entwickelte Verfahren kam im politischen Umfeld unzählige Male erfolgreich zum Einsatz. Es wird bis heute in Theorie und Praxis kontinuierlich durch die Analyse aktueller Konfliktverhandlungen verbessert. Dabei sollen vier Grundsätze dafür sorgen, dass ein fauler Kompromiss oder eine Sieg-Niederlage-Situation vermieden und stattdessen ein Ausgleich der Interessen erreicht wird:

-Die Empfehlung einer konstruktiven erfolgversprechenden Grundhaltung der Beteiligten.

– Die Beachtung psychologischer Faktoren bei der Betrachtung von Motivation und Verhalten der Konfliktparteien.

– Die Nutzung von praxiserprobten und erfolgreichen Verhandlungsschritten.

– Der Fokus auf realistische Umsetzbarkeit durch messbare Ergebnisse. Das Harvard-Modell ist dabei bestimmt in der Sache, aber weich mit den Verhandlungspartnern. Dieses Modell wird heute von vielen Berufsgruppen Beispielsweise für Sie als Managementbeauftragter oder QMB als Leitfaden für erfolgreiches Verhandeln verwendet. Es hilft sowohl bei der Überwindung von unterschiedlichen Positionen als auch dabei, aus verfahrenen Situationen herauszukommen.

DAS HARVARD-MODELL BASIERT AUF VIER GRUNDHALTUNGEN

Bei der Harvard-Methode müssen sowohl Sie als auch die andere Seite grundsätzlich die Absicht mitbringen, die Interessen auszugleichen, was in vier Grundhaltungen skizziert wird.

1. Grundhaltung: Konzentrieren Sie sich auf Interessen und nicht auf Positionen oder Standpunkte.

Ein Hauptproblem bei Verhandlungen besteht oft darin, dass die Gesprächspartner sich schon vorher auf einen unumstößlichen Standpunkt festlegen. Im Sinne der Harvard- Methode legen statt dessen beide Parteienihre „Interessen“ offen auf den Tisch und bemühen sich dann gemeinschaftlich darum, diesen Interessen möglichst vollständig zu entsprechen. Der Blick ist damit auf „Interessen“ und nicht auf „Positionen“ gerichtet. Dies ist ein entscheidender Schlüssel zur Öffnung verschlossener Verhandlungsräume. Durch das Fokussieren auf Interessen arbeitet man bereits in der Diskussion gleichermaßen die Unterschiedlichkeiten wie die Gemeinsamkeiten heraus. DieserWeg erfordert jedoch von beiden Seiten den Verzicht auf vorher festgelegte Verhandlungslinien und ein aktives Bemühen um Verständnis für die „Gegenseite“.

2. Grundhaltung: Berücksichtigen Sie Mensch und Sache, aber trennen Sie zwischen beiden.

Bei Verhandlungen geht es immer um zwei Ebenen, die sich gegenseitig beeinflussen. Einmal geht es um die beteiligten Menschen und damit um Sympathien und Antipathien und es geht um die Sache, also um den Grund Ihres Treffens. Beide Ebenen müssen beachtet, aber es muss zwischen ihnen strikt getrennt werden. Wenn Ihnen Ihr Verhandlungspartner ausgesprochen sympathisch ist, ist die Gefahr groß, dass Sie zu schnell Kompromissen zustimmen, die in der Sache nicht berechtigt sind. Sind sich Gesprächspartner von vornherein unsympathisch, werden sachgerechte Verhandlungslösungen vielleicht bereits alleine deshalb abgelehnt. In der Praxis empfiehlt das Harvard-Konzept zur Umsetzung dieser Grundhaltung eine Reihe von Grundprinzipien:

– Versetzen Sie sich in die Lage der Anderen, vergessen Sie dabei aber nicht, auch an sich zu denken.

– Überprüfen Sie genau Ihre Vorstellungen, damit Sie nicht von falschen Annahmen ausgehen.

– Leiten Sie die Absichten anderer niemals aus Ihren eigenen Befürchtungen ab.

– Schieben Sie die Schuld an Ihren eigenen Problemen nicht der Gegenseite zu.

– Beteiligen Sie die Gegenseite am Ergebnis, sorgen Sie dafür, dass sie sich am Verhandlungsprozess beteiligt.

– Wahren Sie das Gesicht Ihres Gegenüber: Stimmen Sie Ihre Vorschläge auf das Wertesystem der Anderen ab.

– Artikulieren Sie ihre Emotionen und erkennen Sie deren Berechtigung an.

– Gestatten Sie sich und der Gegenseite Dampf abzulassen.

– Benutzen Sie symbolische Gesten.

– Hören Sie aufmerksam zu und geben Sie Rückmeldung über das Gesagte.

3. Grundhaltung: Entwickeln Sie Wahlmöglichkeiten zum gegenseitigen Nutzen.

Traditionell stehen sich in Verhandlungen Parteien mit jeweils eigenen Zielen gegenüber. Man geht dann leicht davon aus, dass ausschließlich in der Mitte der faire Kompromiss zu finden ist, der eine Sieger-Verlierer- Situation verhindert. Diese Sichtweise ist typischerweise zu eng, denn fast immer gibt es noch ganz andere Möglichkeiten, das Problem zu lösen.

4. Grundhaltung: Es müssen Kriterien zur Qualitätsmessung des Verhandlungsergebnisses definiert werden.

Oft ist die Einigung auf „objektive Kriterien“ als Maßstab überhaupt der erste Schritt in Richtung eines Einigungsprozesses. Zum Beispiel kann die Verhandlung über den Preis eines Gebrauchtwagens ein vollkommen anderes Ergebnis bringen, wenn Sie das Baujahr und den Zustand als Messlatte nutzen, oder stattdessen Kriterien wie die Farbe bzw. andere Faktoren des persönlichen Geschmacks zu Grunde legen. Es ist also immer im Sinne der Erhaltung

einer guten Beziehung ratsam, objektive Kriterien heranzuziehen. Solche Kriterien können zum Beispiel sein:

– Marktwert,

– frühere Vergleichsfälle,

– wissenschaftliche Gutachten,

– Kriterien von Sachverständigen,

– Kosten,

– Gerichtsurteile,

– moralische Kriterien,

– Gleichbehandlung,

– Tradition,

– Gegenseitigkeit,

– etc.

Grundsätzlich ist es für die Objetivität der Kriterien vorteilhaft, wenn diese willensunabhängig, ggf. gesetzlich legitimiert und durchführbar sind.

GRUNDLAGE KREATIVER LÖSUNGEN Befolgen Sie hingegen folgende Empfehlungen, werden Sie eine größtmögliche Vielfalt an Entscheidungsalternativen finden:

– Trennen Sie den Prozess des Findens von Optionen vom Prozess der Beurteilung.

– Entwickeln Sie eher eine große Zahl an Optionen, als nach der „einzig richtigen“ Lösung zu suchen.

– Halten Sie nach Vorteilen für alle Seiten Ausschau.

– Entwickeln Sie Vorschläge, die den Anderen die Entscheidung erleichtern.

JA ABER … UND WENN DIE GEGENSEITE …

Das Havard-Konzept funktioniert nur, wenn alle Parteien dazu bereit und fähig sind. Die Haltung „Entweder wir verhandeln nach der Harvard-Methode oder gar nicht“, wäre ja bereits ein erster Versuch die Gegenseite dem eigenen Standpunkt zu unterwerfen. Die Erfahrung zeigt, dass die Lust am gegenseitigen Bekämpfen durch die Lust am sinnvollen Entwickeln vergeht. Dass, gerade für das Havard-Konzept starke Verhandlungspartner wichtig sind, macht folgendes Zitat deutlich:

„Gutes Holz wächst nicht in ruhiger Umgebung, je stärker der Wind, desto stärker die Bäume“.

Ihr Reinhold Kaim