Kennen Sie den Erfolgsschlüssel zur Führung eines Managementsystems?

Wenn Sie ein Managementsystem in Ihrer Organisation anwenden, welches jederzeit aktuell und nutzbringend gelebt wird, dann ist es so, wie es eigentlich sein muss. Erfahrungsgemäß ist dies jedoch leider oft nicht der Fall. Kunden fordern oftmals ein Managementzertifikat gemäß ISO 9001 (QM-System), ISO 14001 (UM-System) oder ein sonstiges Managementzertifikat und deshalb führen viele Unternehmen ein Managementsystem ein und lassen sich die Einführung durch ein neutrales Zertifizierungsunternehmen zertifizieren. Das Zertifikat dient dann dem Kunden bzw. Geschäftspartnern als Nachweis, sodass dieser davon ausgeht, dass das zertifizierte Managementsystem eingeführt, aufrechterhalten und kontinuierlich verbessert wird und so jederzeit die sinnvollen und nutzbringenden Managementprozesse angewendet und befolgt werden. Schaut man sich jedoch die Verteilung des Arbeitsaufwandes von z. B. Managementbeauftragten an, so stellt man oft fest, dass der Arbeitsaufwand kurz vor den Zertifizierungsterminen deutlich höher ist als durchschnittlich über das Jahr verteilt. Nicht aktuell gelebte Prozesse und damit verbundene Tätigkeiten werden hier kurz vor einem Zertifizierungsaudit aktualisiert, um die von den Zertifizierungsnormen geforderten Mussforderungen im Audit nachweisen zu können. Ob dies der richtige Weg ist … ?

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Wie lange gibt es Managementsysteme?

Betrachtet man die Historie von Managementsystemen, so kann festgestellt werden, dass es Managementsysteme schon immer gab. Durch die Definition von festen Regeln, Tätigkeiten, Verfahren bzw. Prozessen ist eine Gruppe von Menschen in der Lage, koordiniert als Team eine anspruchsvolle Tätigkeit zu bewältigen und so das gesteckte Ziel zu erlangen. Aus dem Altertum finden wir Abbildungen vom Pyramidenbau in Ägypten über Längenmessungen, die von qualifizierten Messkräften durchgeführt wurden, Zuordnungen von Aufgaben und Verantwortungen wurden übertragen, die Infrastruktur wurde bereitgestellt und die Abläufe wurden festgelegt, sodass eine koordinierte Erstellung eines solchen Bauprojektes wie dem Pyramidenbau erst möglich wurde – obwohl es damals für die Führung des Managementsystems sicher kein Zertifikat gab. Heute sind die Herausforderungen ähnlich. So besteht die Produktion eines Produktes, wie z. B. eines Autos, aus vielen tausend Komponenten, welche von unterschiedlichen Herstellern und Produzenten gefertigt werden. Diese müssen einen definierten Anspruch erfüllen und die zugehörigen Produktionsprozesse und Lieferantenwege müssen jederzeit rechtskonform und ständig im ausreichenden Maße verfügbar sein. Die Lösung sind auch hier gelebte Managementprozesse, welche alle relevanten Ressourcen und Einrichtungen betrachten und optimal einsetzen.

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Warum fordern Kunden ein zertifiziertes Managementsystem?

Viele Auftraggeber bzw. Kunden machen die erfolgreiche Zertifizierung eines Managementsystems, z. B. gemäß ISO 9001, ISO/TS 16949 oder ISO 14001, zur Bedingung für Verträge mit ihren Lieferanten. Doch was wollen die Kunden wirklich und was verbirgt sich hinter dieser Zertifikatsforderung? Grundsätzlich möchten Kunden eine optimale Erbringung einer Dienstleistung oder Erstellung eines Produktes, welches sie beauftragen. Erfahrungsgemäß erzielen Organisationen, welche einen systematischen Prozessablauf gewährleisten, bessere Ergebnisse, als Unternehmen, welche dies unkoordiniert durchführen. Im Umweltmanagementsystem ISO 14001 ist die Einhaltung der gesetzlichen Anforderungen (z. B. Arbeitsschutz und Umwelt) eine bedeutende Forderung, damit es nicht zu Imageschädigungen in der Öffentlichkeit oder sogar Betriebsschließungen durch Behörden kommen kann. Aus diesem Grund ist eine kontinuierliche Führung und Einhaltung der gesetzlichen Forderungen sehr wichtig, welche durch ein zertifiziertes Managementsystem ermöglicht wird. Der Knackpunkt ist jedoch, dass alle Kunden das funktionierende zertifizierte Managementsystem nicht nur zum Tag des Zertifizierungsaudits haben möchten, sondern in einem kontinuierlichen Zustand. D. h. der Kunde möchte nicht das Zertifikat, sondern das nutzbringende und prozessorientierte Managementsystem, welches kontinuierlich gelebt wird und so zum Zertifikat führt.

Was fordern die Managementsystemnormen?

Betrachtet man z. B. die Inhalte der DIN EN ISO 14001:2015, so wird folgendes gefordert: „Um die beabsichtigten Ergebnisse – einschließlich der Verbesserung ihrer Umweltleistung – zu erreichen, muss die Organisation entsprechend den Anforderungen der Norm ein Umweltmanagementsystem aufbauen, verwirklichen, aufrechterhalten und fortlaufend verbessern, einschließlich der benötigten Prozesse und ihrer Wechselwirkungen“. Diese Kernforderung zeigt, dass ein Managementsystem nicht nur eine Forderung ist, welche pünktlich zum externen Zertifizierungsaudit aktuell alle Forderungen der Norm erfüllt, sondern kontinuierlich aufrechterhalten und fortlaufend verbessert werden muss, wie es auch von den Auftraggebern üblicherweise gewünscht wird.

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Was sind typische Gründe, weshalb ein Managementsystem nicht kontinuierlich aufrechterhalten wird?

Befragt man Mitarbeiter und Managementbeauftragte nach dem Grund, weshalb ein System nicht gelebt wird, so bekommt man oft drei Begründungen. Die verabschiedeten Managementprozesse und -abläufe sind nicht praxisorientiert und werden somit oftmals von den Mitarbeitern als zu wenig nutzbringend bzw. zu theoretisch und nicht anwendbar eingeschätzt. Eine zweite Begründung liegt oft an der mangelnden Zeit, welche zur Pflege des Systems eingesetzt werden kann. Besonders Managementbeauftragte klagen oft darüber, dass die ihnen übertragenen Aufgaben noch zusätzlich auf den bereits zuvor recht vollen Arbeitstag aufgesattelt wurden und sie schlicht weg nicht ausreichend Zeitressourcen für die Pflege des Systems haben. Ein dritter Grund sind die oft zu komplexen, sehr aufwendigen oder recht undurchsichtigen Systeme zur Dokumentenlenkung bzw. Auffindbarkeit der Managementdokumente, wie Prozessbeschreibungen, Arbeitsanweisungen, Vorlagen, Formblätter etc. Treten ggf. alle drei Probleme zusammen auf, so ist eine nutzbringende und praxisorientierte Anwendung fast unmöglich.

Wie kann man diesen Problemen entgegenwirken bzw. diese beim Aufbau direkt verhindern?

Problem 1: Zu theoretische Umsetzung des Managementsystems
Bei der Erstellung und Beschreibung der Prozesse und Managementvorgaben sollte immer berücksichtigt werden, für wen diese Vorgaben geschrieben sind. Eine praxisnahe Beschreibung, in welcher sich der Anwender wiedererkennt, ist deutlich praxisorientierter, als ein gut klingender, jedoch zu theoretischer Text. Mitarbeiter, welche in einen Prozess neu eingearbeitet werden, sind hier oftmals ein guter Indikator. Wenn diese Mitarbeiter die Inhalte und Beschreibungen verstehen und diese bei der Einarbeitung als Hilfe nutzen können, so sind die Dokumente von der Anwenderfreundlichkeit her geeignet. Ein verabschiedetes Managementdokument ist grundsätzlich nichts anderes als eine Vorgabe, wie z. B. eine bestimmte Tätigkeit durchgeführt werden soll oder was bei der Durchführung zu berücksichtigen ist. Die Vorgabe beruht dabei oft auf Erfahrungswerten, welche sich in der Vergangenheit bewährt haben. Diese Erfahrungen und Vorgaben werden beschrieben, geprüft und anschließend freigegeben und sind somit für alle Prozesseigner verpflichtend. Bitte versuchen Sie immer, die Managementvorgaben so einfach und aussagekräftig wie möglich zu beschreiben, damit diese im Betriebsalltag nutzbringend angewendet werden können. Eine praxisorientierte Arbeitsanweisung kann z. B. anstatt mit vielen Seiten Fließtext besser mit anschaulichen und selbsterklärenden Bildern oder Grafiken erstellt werden. Fragt man den Anwender, so werden diese üblicherweise bevorzugt und haben somit eine deutlich höhere Akzeptanz.

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Problem 2: Unzureichende Zeitressourcen für Managementbeauftragte
Auch wenn der „typische“ Managementbeauftragte in den neuen Versionen der ISO 14001:2015 bzw. ISO 9001:2015 nicht explizit gefordert wird, muss die oberste Leitung durch ihre Ressourcenbereitstellung sicherstellen, dass die Verantwortlichkeiten und Befugnisse für alle relevanten Rollen zugewiesen werden. Dabei muss die oberste Leitung die Verantwortlichkeiten und Befugnisse zuweisen, um sicherzustellen, dass das Umweltmanagementsystem sämtliche Anforderungen erfüllt. Diese dürfen einer Einzelperson – manchmal als „Managementbeauftragter“ bezeichnet – zugewiesen werden, von mehreren Einzelpersonen geteilt wahrgenommen oder einem Mitglied der obersten Leitung zugeordnet werden. Diese von den beauftragten Mitarbeitern umgesetzten Tätigkeiten sollten dabei so geplant und von der obersten Leitung zur Verfügung gestellt werden, dass stets ausreichend Zeit für die Umsetzung und Pflege des Systems vorhanden ist. Um diese realistisch planen zu können, sollte eine detaillierte Stellenbeschreibung mit sämtlichen Aufgaben, Verpflichtungen und Befugnissen mit der Leitung abgestimmt und festgeschrieben werden. Da erfahrungsgemäß diese „Rollen“ oft von Mitarbeitern im Unternehmen wahrgenommen werden, welche auch vor der Aufgabenübertragung schon viele verantwortungsvolle Tätigkeiten erfüllt haben, sollte genau abgestimmt werden, welche Tätigkeiten ggf. an andere Mitarbeiter übertragen oder aufgeteilt werden können, um so für den notwendigen Freiraum zur Umsetzung der neu übertragenen Aufgaben zu sorgen. Erfolgt die Aufgabenübertragung noch zusätzlich zu dem bereits vorhandenen Arbeitsvolumen, so werden verschiebbare Aufgaben oftmals bis kurz vor dem externen Zertifizierungsaudit verschoben und vor dem Audit mit viel Zeitdruck und mangelnder Sorgfalt nachgearbeitet. Planen Sie bitte einen wöchentlichen Zeitrahmen ein, in welchem die Arbeiten durchgeführt werden können. Ein funktionierendes Managementsystem zeichnet sich dadurch aus, dass es auch kontinuierlich durch die jeweiligen Prozesseigner weiter gelebt wird, ohne dass der Managementbeauftragte daran erinnern muss. Als Hilfstool könnte eine Zeitmatrix dienen, in welcher die übertragenen Tätigkeiten beschrieben und den veranschlagten Zeitvolumen zugeordnet werden. Die Summe der veranschlagten Zeiten sollte den Beauftragten von der Leitung zur Verfügung gestellt werden, damit diese die übertragenen Aufgaben ordnungsgemäß umsetzen können.

Problem 3: Zu komplexes oder undurchsichtiges Dokumentenlenkungssystem zur Auffindbarkeit der Managementdokumente
Ob das Dokumentenlenkungssystem geeignet ist oder nicht, kann man sehr gut an der Reaktion der Mitarbeiter erkennen, wie lange diese benötigen, um ein für ihren Arbeitsprozess wichtiges Dokument zu finden. Grundsätzlich sollte der „offizielle“ Weg, ein Dokument oder eine Vorlage im System zu finden, so einfach und schnell sein, dass die Mitarbeiter dies als Unterstützung erkennen und nicht unnötig lange suchen müssen. Sollte der Weg zum Aufrufen des Dokumentes zu lange dauern oder zu umständlich sein, so schaffen sich die Mitarbeiter üblicherweise eine eigene, für sie praktischere Lösung. Dies kann z. B. dazu führen, dass das Dokumentenlenkungssystem ausgehebelt wird, indem nicht der vorgegebene Weg über das Dokumentenlenkungssystem wie Intranet, Dokumentencenter oder eine spezielle Lenkungssoftware erfolgt, sondern die für den Mitarbeiter wichtigen Dokumente stattdessen auf dem lokalen Laufwerk abgelegt werden. Das Problem liegt dabei selten nur an den Mitarbeitern, sondern meist an einem zu umständlichen System. Wenn das Dokumentenlenkungssystem es ermöglicht, jedes für den Mitarbeiter wichtige Dokument innerhalb von max. 10 Sekunden oder max. drei Mausklicks zu öffnen, so werden die meisten Mitarbeiter den „offiziellen Weg“ anwenden. Vermeiden Sie die Entstehung von Parallelwelten im Managementsystem. Dies gelingt nur, wenn die Akzeptanz für das Managementsystem bei den Mitarbeitern jederzeit gegeben ist und diese das System als Hilfe und Unterstützung und nicht als unnütze Bürde verstehen. Nicht jeder Mitarbeiter muss alle Dokumente kennen – es reicht völlig aus, wenn dieser die für ihn wichtigen und zutreffenden Vorgaben kennt und diese im Betriebsalltag anwendet.

Nutzen des Internen Audits als Werkzeug der kontinuierlichen Verbesserung

Die von der Norm vorgeschriebenen internen Audits bieten eine ideale Möglichkeit den aktuellen Stand des Managementsystems zu überprüfen. Dabei sollte besonders darauf geachtet werden, dass die Prozesse und die Anwenderfreundlichkeit des Systems für die Mitarbeiter praxisnah und umsetzbar sind.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und Gelingen bei der Umsetzung.
Ihr André Mayr

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