Höhere Motivation durch ständige Wertschätzung der Mitarbeiter

Fühlen Sie sich auch schon bespitzelt? Diese Frage zielt nicht auf die Aufarbeitung von Stasi-Aktivitäten der DDR-Vergangenheit, sondern auf die aktuellen fragwürdigen Verhaltensweisen deutscher Unternehmen. Beispielhaft dient hier die Schlagzeile eines Berichtes des Sterns als Zeuge: „Überwachung per Kamera bei Lidl. Lidl gibt Bespitzelung von Mitarbeitern zu.“ Dass dieser Skandal nichts verändert hat, beweist eine Meldung des Sterns zum späteren Zeitpunkt: „Bespitzelung von Mitarbeitern hat in Deutschland System – auch Evonik, Air Berlin und Betapharm setzten Privatermittler ein.“ Wie viel Angst haben Arbeitgeber eigentlich vor den eignen Mitarbeitern? Oder alternativ: Würden Arbeitgeber den Faktor Arbeitskraft besser achten und mehr Wertschätzung entgegen bringen, bräuchten diese das „Bilanzkonto Spitzelkosten“ nicht. Lesen Sie in diesem Artikel, worauf Sie achten müssen, um Ihren Mitarbeitern Wertschätzung entgegen zu bringen.

WERTSCHÄTZUNG – NUR DANN, WENN ES GERADE PASST

Der Chef führt einen wichtigen Geschäftspartner durch die Firma und zeigt sich dabei, offensichtlich, von seiner besten Seite. Kaum ist der Besuch gegangen, gibt er seinen Mitarbeitern die Anweisungen wieder in der (gewohnt) ruppigen Art. Ein weiteres Szenario: Unsere Mitarbeiter sind „Mittelpunkt“, heißt es, wenn die Geschäfte gut laufen. Kommt jedoch die wirtschaftliche Delle, sind die vormaligen „Mittelpunkte“ offenbar nur noch Kostenfaktoren, d.h. „Mittel“ und damit „Punkt“. Es liegt auf der Hand, dass in beiden Fällen etwas schief läuft und nicht so, wie es die Mitarbeiter erwarten:

• Der Mitarbeiter ist eben kein Geschäftspartner, der nur für die Führungskraft arbeitet, sondern er arbeitet vielmehr mit dieser (deshalb Mit-Arbeiter).
• Die Wertschätzung der eigenen Mitarbeiter darf nicht bloßes „Lippenbekenntnis“ sein – und dies erst recht in wirtschaftlich schwierigen Zeiten.

Wertschätzung der Mitarbeiter, nur wenn die Situation gerade passt, kann und darf es daher nicht geben.

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VERSTÖßE GEGEN DAS WERTESYSTEM BLEIBEN IN ERINNERUNG

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten, wie dieser, kommen Unternehmen um unangenehme Maßnahmen, wie z.B. Entlassungen, nicht herum. Gegenüber den verbleibenden Mitarbeitern regieren viele Manager darüber hinaus mit folgendem Denk-Reflex:

• Sie definieren zur Sicherheit ihre eigenen (vermeintlich besseren) Vorgaben, was einer Entmündigung der MA gleichkommt.
• Sie verstärken die Kontrollen, zur Ermittlung, ob diese auch umgesetzt werden.
• Sie drosseln die interne Kommunikation, damit die MA nicht abgelenkt werden oder tricksen.

Es werden ohne Mitarbeiterbeteiligung (zur Sicherheit) zementierte Strukturen entwickelt und Prozesse aufoktroyiert. Eines ist sicher, diese Verstöße gegen die zuvor vertretenen und gelebten Werte werden in Erinnerung bleiben. Auch (und vor allem) dann noch, wenn der Konjunkturmotor wieder anspringt.

SETZEN SIE DURCH WERTSCHÄTZUNG UNERWARTETE ENERGIEN FREI

Wie Abraham Maslow in seiner Bedürfnispyramide aufzeigt, bewirkt die Wertschätzung eines Mitarbeiters (durch die Führungskraft) die Erfüllung dessen Wünsche nach Anerkennung, sozialem Status und Aufmerksamkeit. Diese Bedürfnishierarchie sollten wir keinesfalls unterschätzen. Wer schon einmal bei Arbeitssitzungen zur Erarbeitung einer „Dienstwagenrichtlinie“ dabei war, weiß genau, was dahinter steckt:

• Der Dienstwagen repräsentiert ebenso wie das eigene Büro, die eigene Sekretärin und vieles andere in diesem Kontext ein Statussymbol.
• Die Stellung der Person im Unternehmen, deren Wichtigkeit, Autorität und Befugnisse werden durch derartige Äußerlichkeiten beschrieben und ggf. unterstrichen.

Indem wir auserlesenen Mitarbeitern diese Statussymbole zugestehen, drücken wir unsere Anerkennung für deren Verhalten und Leistungen aus. Wir heben sie bildlich aus der Masse der „normalen“ Mitarbeiter heraus und verschaffen diesem Personenkreis die Aufmerksamkeit anderer. Dieses, über das Bedürfnis nach Zugehörigkeit hinausgehende Streben nach Wertschätzung setzt bei Ihren Mitarbeitern unerwartete Energien frei. Bei Berücksichtigung des Bedürfnisses nach Wertschätzung tun diese alles, um

• innerhalb der Gruppe eine individuelle und besondere Rolle zu spielen,
• nicht nur einfach dazu zu gehören, sondern darüber hinaus als Person anerkannt und geschätzt zu werden oder
• Aufmerksamkeit zu erregen und zu zeigen, dass sie wichtiges Glied in der Kette sind.

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STATUSSYMBOLE

Jeder Mensch benötigt Erfolge. Erfolge, die auf der Grundlage eigener Leistungen beruhen, sind die Basis für unsere eigene Wertschätzung. Misserfolge dagegen demotivieren und hinterlassen in uns ein Gefühl der Hilflosigkeit. Deshalb müssen Sie dafür sorgen, dass Ihre Führungskräfte die Mitarbeiter, entsprechend deren Fähigkeiten, mit Aufgaben betrauen. Am besten stellen Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter fest, welche Aufgaben für ihn interessant und herausfordernd sind. Folgende Regel müssen Sie dabei beachten:

• Die Arbeitsaufgaben dürfen den Mitarbeitern weder zu schwer noch zu leicht fallen.
• Die Inhalte müssen den Mitarbeiter jedoch immer etwas herausfordern, d.h. auch Anstrengung mit sich bringen.

Erfolg versprechend ist hier eine schrittweise Vorgehensweise. Hat der Mitarbeiter die Aufgabe gelöst, stellt sich ein nachhaltiges Erfolgsgefühl ein, das für zukünftige Aufgaben und damit Anstrengungen motiviert.

SCHAFFEN SIE DEN WERTSCHÄTZENDEN RAHMEN

Gut geführte Mitarbeiter sind also motiviert, identifizieren sich mit „ihrem“ Unternehmen und denken im Sinne der Firma mit. Schlecht geführte Mitarbeiter hingegen sind demotiviert, erfüllen ihre Arbeit oft lustlos und unkonzentriert, anchmal allein aus der Notwendigkeit heraus, den Lebensunterhalt zu verdienen – so lange sich keine bessere

Alternative bietet. Spätestens an diesem Punkt wird der enge Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Mitarbeiterzufriedenheit deutlich. Sorgen Sie deshalb dafür, dass Ihre Führungskräfte folgende, grundsätzliche Verhaltensweisen umsetzen:

1. Ehrliche Anerkennung der Leistungen Ihrer Mitarbeiter (durch positive menschliche Zuwendung und persönliche Beachtung).
2. Übertragung von Verantwortung an den Mitarbeiter (unterstützt durch die notwendigen Befugnisse und Freiräume).
3. Mitwirkung des Mitarbeiters an Entscheidungsfindungen (z.B. durch gemeinsame Diskussion möglicher Lösungen).
4. Versorgung des Mitarbeiters mit Informationen (Zugang zu allen für die Aufgabenerfüllung notwenigen Informationen).
5. Zutrauen bzw. Vertrauen in die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters (positive Erwartungshaltung zur zu erbringenden Leistung).
6. Zielsetzung und Feed-back zum Zielerreichungsgrad („smarte“ Ziele: Spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert).
7. Gerechte und zufriedenstellende Rahmenbedingungen (Nachvollziehbare Lohnfaktoren, Beachtung des Betriebsklimas).

Reinhold Kaim (QMB)