Berücksichtigen Sie die „Alterspyramide“ und etablieren Sie einen geregelten Wissenstransfer als Teil des Qualitätsmanagements.

Wissen teilen bedeutet Macht abgeben. Dies ist leider immer noch die Einstellung vieler Mitarbeiter und Führungskräfte in deutschen Organisationen. Irgendwann steht dann ein Arbeitgeberwechsel oder der Ruhestand dieses Sammlers von Herrschaftswissen an und spätestens dann eskaliert die Situation. Organisationen, die sich auf das Wissen einzelner oder weniger Mitarbeiter verlassen, begeben sich in eine außerordentlich große Gefahr des Wissensverlusts, da mit dem Mitarbeiter auch dessen Kompetenz die Firma verlässt. Dies ist das Ergebnis einer Studie des Fraunhofer-Instituts für System- und Innovationsforschung in Karlsruhe. Doch mit etwas Planung geht dies auch anders!

Brain Drain ist die Ursache für viele Qualitätsprobleme

Ein Unternehmen der Medizintechnik bezieht bestimmte Gerätebauteile aus Glas seit der Markteinführung seiner Medizingeräte von einem Lieferanten. Nun hat dieser die Herstellung aufgrund steigender Energiekosten beendet und kann die Teile nicht mehr liefern. Im Rahmen einer Krisensitzung wird nun geprüft, ob eine Umstellung auf Kunststoff machbar ist. Leider kennt keiner der jungen Mitarbeiter in der Abteilung die Hintergründe für die Glas-Variante, denn die komplette Besetzung des damaligen Entwicklungsbereiches befindet sich mittlerweile im Ruhestand. Eine trotzdem im „Schnellschuss“ vorgenommene Umstellung auf Kunststoff hat leider böse Reklamationen mit sich gebracht. Die danach durchgeführten umfangreichen Versuchsreihen haben schließlich die Bestätigung erbracht, dass tatsächlich nur Bauteile aus Glas alle Anforderungen erfüllen. Mit Wissensmanagement hätte man sich dies sparen können.

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Das Wissen darf nicht mit den Mitarbeitern in Rente gehen

Leider wird den Personalverantwortlichen vieler Organisationen erst dann klar, wie wichtig das Wissen eines Mitarbeiters und dessen Kontakte für den Betrieb  waren, wenn dieser in den Ruhestand gegangen ist. Rund 15 Prozent der Mitarbeiter gehören zu dieser Spezies „Experte“ und sind deshalb wichtige Wissensträger. Oft wird das Wissen der anstehenden Ruheständler nur deshalb nicht gesichert, weil es immer operativ drängendere Probleme gibt. Wenn es dann so weit ist, sind die Folgen häufig Feuerwehraktionen: Der ausscheidende Experte soll dann noch schnell seine Akten und elektronischen Unterlagen strukturieren und das „Wichtige“ für seinen Nachfolger aufschreiben. Spätestens jetzt offenbart sich die Tatsache, dass Expertenwissen Handlungs- und Erfahrungswissen ist, welches sich schwer in Worte fassen lässt. Dieses sogenannte implizite Wissen ist den Beschäftigten nicht bewusst und lässt sich deshalb nur im Arbeitsvollzug oder mit speziellen Fragetechniken an die Oberfläche befördern. Im Gegensatz dazu ist das explizite Wissen beschreibbar und deshalbrelativ einfach übertragbar.

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Erweitern Sie Ihren Kenntnisschatz sowie Ihre Fachkompetenz, um den Aufgaben eines Qualitätsmanagementbeauftragten gerecht zu werden. Hierzu vermittelt Ihnen die Ausbildung QMB – Qualitätsmanagementbeauftragter ISO 9001 Produktion bzw. die Ausbildung QMB – Qualitätsmanagementbeauftragter ISO 9001 Dienstleistung das nötige Know-How für Ihre Tätigkeit als QMB.

Der erste Wissenstransfer ist das Learning by Doing

Ein Wissenstransfer funktioniert dann optimal, wenn der ausscheidende Experte und sein Nachfolger die Möglichkeit erhalten, über einen längeren Zeitraum zusammenzuarbeiten und so das Wissen quasi „in Echtzeit“ übertragen wird. In diesem Prozess kann zusätzlich ein erfolgreicher Transfer vom impliziten Wissen zum expliziten Wissen erfolgen. Warum-Fragen oder Fehler durch noch nicht vorhandenes Verständnis weisen auf den Bedarf der „Verschriftlichung“ des Expertenwissens hin! Sorgen Sie deshalb für einen länger angelegten strategischen Wissenstransfer! Die Strategie des Wissenstransfers muss sich dabei auf die folgenden Aspekte des Expertenwissens erstrecken:

• Arbeitsinhalt = „Wissen, dass …“,
• Handlung = „Wissen, wie …“,
• Netzwerk = „Wissen, wer …“ und
• Ziel = „Wissen, warum …“

Nutzen Sie Instrumente zur Sicherung des Wissenstransfers

Mit den nachfolgenden Instrumenten sollten Sie die Vorkehrungen treffen, um trotz Generationswechsel dauerhaft qualitätsfähig zu bleiben. Außerdem helfen die Maßnahmen dabei, dass sich die Stärken der älteren und jüngeren Mitarbeiter optimal ergänzen und neue Kollegen effizient eingearbeitet werden.

• ALTERSGEMISCHTE  TEAMS
  Sorgen Sie überall dort, wo Tätigkeiten von mehreren Mitarbeitern gemeinsam durchgeführt werden, für altersmäßig stark durchmischte Teams. Wenn „alt“ und „jung“ gemeinsam arbeiten, entsteht ein wechselseitiger Wissensaustausch quasi von selbst. Diese Methode erfordert weder eine vorherige Analyse der zu übertragenden Wissensfelder, noch eine besondere Betreuung bzw. spezielle Qualifizierungsmaßnahmen.

Die weiteren Alternativen erfordern einen vorausgehenden Prozess zur Identifikation der Wissensträger und zur Erfassung des impliziten Anteils des jeweiligen Expertenwissens. Hier geht es darum, das Wissen einzugrenzen und gegebenenfalls die transferwürdigen Anteile zu identifizieren. Im Rahmen strukturierter Gespräche mit dem Experten können Sie beispielsweise eine Wissenslandkarte, einen Wissensbaum und eine Beziehungsnetzwerkkarte erstellen. Ist dies erfolgt, können die folgenden Maßnahmen zum Einsatz kommen:

• LERNTANDEMS
  Wie bei der Methode zuvor wird Arbeiten und Lernen auch hier miteinander verzahnt. Da die Weitergabe von Wissen nicht verordnet werden kann, ist es erforderlich, dass zwischen jüngeren Wissensnehmern und den älteren Wissensgebern ein Vertrauensverhältnis entsteht. Berücksichtigen Sie bei der Zusammenstellung der Lerntandems unbedingt die persönlichen „Animositäten“ der Beteiligten. Wer arbeitet gerne mit wem zusammen? Welche Mitarbeiter kommen nicht miteinander zurecht? Das Ziel ist, dass sich der Wissensgeber nach und nach aus der Verantwortung zurückziehen kann.
• MENTORING
  Beim Mentoring steht die Vermittlung der unausgesprochenen Regeln eines Unternehmens im Vordergrund. Der Wissensnehmer erweitert über das Know-how hinaus seine Wertmaßstäbe, Einstellungen und Perspektiven, da diese vom Mentor an ihn weitergegeben werden. Er wird gleichzeitig dabei unterstützt, persönliche und berufliche Ziele zu erreichen. Diese Methode hat jedoch auch für den Wissensgeber greifbare Vorteile. Er kann seine Sozial- und Kommunikationskompetenzen trainieren und erfährt zusätzlich noch Anerkennung für seine Erfahrungen.

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Diese Faktoren behindern einen geregelten Wissenstransfer

• Zu große, räumliche Distanz zum Nachfolger oder der Nachfolger steht zu spät zur Verfügung.
• Die Chemie zwischen Vorgänger und Nachfolger stimmt nicht.
• Einer oder mehrere Beteiligte stören den Prozess.
• Der Vorgänger will (z.B. aufgrund von Ängsten drohender Machtverlust) sein Wissen nicht teilen.
• Interkulturelle Unterschiede führen zu einer Blockade.

Die Übergabe des Staffelstabes erfordert moderierte Gespräche

Vor dem Ende des Prozesses sollten Sie über einen längeren Zeitraum mehrere Gespräche einplanen, um das erfasste und transferierte Wissen auszuwerten. Diese sollten jedoch nicht nur vom Experten geführt, sondern von einem Dritten moderiert werden, um mögliche Betriebsblindheiten zu vermeiden. Der Moderator stellt sicher, dass mit Feedback, Visualisierung und Dokumentation ein gemeinsames Verständnis zwischen den Teilnehmern entsteht und vermeintlich Klares nicht unter den Tisch fällt. Ein weiterer wichtiger Punkt ist, zu überprüfen, ob das transferierte Wissen, wo sinnvoll, so aufbereitet wurde, dass es weiteren Nachfolgern als explizites Wissen zur Verfügung steht und diese die Inhalte auch ohne Rückfragemöglichkeit verstehen.

Viel Erfolg bei der Umsetzung. Bis zum nächsten Mal.
Ihr Reinhold Kaim

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