Management der Projekt-Qualität

So managen Sie Ihre Qualitätsmanagement Projekte professionell und mit Qualitätsanspruch!

Wie misslingt ein Verbesserungsprojekt garantiert? Die wirksamsten Statements dieses zu realisieren lauten: „Eine Schätzung der Projektdauer und -kosten ist vollkommen ausreichend“, „eine dezidierte Planung von Aktivitäten, Zeit und Mitteln ist bei Organisationsprojekten nicht nötig“, „die Koordination von Menschen, Mitteln und Aktivitäten klappt bestimmt auch ohne mein Zutun“, „Projektmeetings mal zwischendurch stellen eine ausreichende Kommunikation und Fortschrittskontrolle sicher“ oder „Ergebnisse von Verbesserungsprojekten sind meistens nicht messbar“. Wie für jedes Projekt gilt auch für Verbesserungsprojekte: Es gibt nur einmal die Chance das Projekt erfolgreich zu realisieren. Ein Verbesserungsprojekt „nebenher“ zu managen bedeutet Stolpersteine zu legen. Dieser Beitrag soll Ihnen die wesentlichen Aktivitäten, die explizit für Verbesserungsprojekte relevant sind, darstellen. Setzen Sie diese um und verwandeln Sie diese Stolpersteine in Trittsteine.

Projekte und deren effektive und effiziente Steuerung
Die Definition des Begriffs Projekt ist im Gegensatz zum Begriff Qualität weniger komplex. Nach DIN EN ISO 9000 sind Projekte als „einmaliger Prozess“ definiert der gekennzeichnet ist durch

• aufeinander abgestimmte und gelenkte Tätigkeiten,
• definierte Anfangs- und Endtermine,
• Zwänge bezüglich Zeit, Kosten und Ressourcen sowie
• spezifische Projekt-Anforderungen.

Das Projekt grenzt sich somit durch die organisatorische Komplexität und vielfach durch Interdisziplinarität deutlich vom Tagesgeschäft ab und ist deshalb nicht mit den Werkzeugen des Tagesgeschäfts zu managen.
Das Management von Projekten ist in Zeiten schneller und drängender Veränderungsprozesse so aktuell wie nie zuvor. Projektmanagement ist dabei nichts anderes als ein Werkzeugkasten, um konkrete Vorhaben zu realisieren. In der Regel sind diese Vorhaben strategischer Natur, d.h. sie verfolgen ein übergeordnetes Ziel. Umgekehrt definiert: Strategische Unternehmensführung ist ohne Projekte nicht mehr denkbar.

Nutzen Sie unsere Verfahrensanweisung Projektmanagement mit allen wichtigen Prozessschritten eines Projektes!

Der Planungsbedarf definiert das Projekt
Planung ist der logische Gegensatz der Routine des Tagesgeschäftes. Damit ist gemeint, dass Routineaufgaben (nicht mehr) geplant werden müssen. Wenn z.B. jeder Mitarbeiter im Vertriebsteam weiß, welche Punkte bei der Vertragsprüfung zu beachten sind, wann welche Aufschreibungen erforderlich sind, welche Dokumente zu archivieren sind, existiert kein Planungsbedarf. Ein neues Vorhaben dagegen generiert Planungsbedarf. Wir wissen die Abläufe noch nicht, also müssen wir sie planen. Die Definition eines neuen Vorhabens mit entsprechender Komplexität, in anderen Worten eines Projektes, ergibt die Notwendigkeit dies zu planen. Beispiele für solche Vorhaben können sein:

• Initiativen der Prozessverbesserung,
• Restrukturierung der Aufbauorganisation,
• Initiativen zu mehr Kundennähe,
• etc..

Projektphasen und Aktivitäten im Verbesserungsprojekt
Bevor Sie den ersten Schritt auf dem „Projektweg“ gehen können, müssen Sie das Projekt sorgfältig planen. Nur wenn bekannt ist, wohin die Reise gehen soll, kann auch in die richtige Richtung marschiert werden!

1.  Phase: Die Projektplanung

• Qualitätsplanung
  Projektziele diskutieren und festlegen
  Achten Sie darauf, dass die Projekte kongruent mit der Unternehmensstrategie und der Qualitätspolitik sind. Zu oft werden Projekte aus einem unspezifizierten Leidensdruck gestartet. Solche Projekte erzeugen wenig nachhaltige Wirkung. Detaillieren Sie die Projektziele in Form von messbaren Einzelzielen, die zum Projektende die Erfolgsmessgröße bilden.

• Projektorganisation
  Aufbauorganisation / Aufgabenstruktur
  Im Rahmen der Projektorganisation sollten Sie beachten, dass eine konsequente Trennung von permanenter Aufbauorganisation und temporärer Projektorganisation vollzogen wird. Aufgaben, Befugnisse und Verantwortung jeder Projekthierarchieebene müssen vor Projektstart eindeutig und für alle nachvollziehbar geregelt sein.

• Ablauf-/Terminplanung
  Projektstruktur und Meilensteine
  Projektstruktur und -ablauf sind eng miteinander verknüpft und werden meist iterativ erarbeitet. Hierbei hilft Ihnen die nachstehende Fragenkaskade:
  • Welche sachlogischen Arbeitspakete lassen sich abgrenzen?
  • Welche Zeit wird zur Bearbeitung der einzelnen Arbeitspakete benötigt?
  • Wie hängen die Arbeitspakete inhaltlich voneinander ab (Reihenfolge)?
  • Welche kritischen Ergebnisse sind als Basis für nachstehende Projektschritte als Meilensteine explizit zu benennen?

• Ressourcenplanung
  Kapazitäts- und Kostenplanung
  Im Projekt bilden drei Kriterien „Projektziele“, „Termine“ und „Kosten“ das „magische Projektdreieck“. Achten Sie auf deren Kongruenz. Zu oft werden Projekte mit hohen Ergebniszielen initiiert, aber die dazu nötigen zeitlichen und personellen Ressourcen nicht bereitgestellt.

2. Phase: Die Projektdurchführung

Es empfiehlt sich, mittels Kick-Off-Meeting, gleich zu Beginn der Projektarbeit Klarheit über die zu erreichende Verbesserung des Projektobjektes bei Projektende zu schaffen.

• Projektinformation
  Kommunikations- und Informationsfluss
  Ziel der Projektkommunikation ist es, die für den Projektfortgang
  – relevanten Informationen,
  – zum richtigen Zeitpunkt,
  – in geeigneter Form,
  – den richtigen Personen
  zu vermitteln und den Informationsfluss entsprechend zu organisieren. Erstellen Sie am besten einen Projektverteiler, um alle relevanten Beteiligten einzubinden.

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• Projektsteuerung und Projektcontrolling
  Darunter fällt die Kontrolle, Überwachung und Leistungsbewertung der vorher geplanten Projektvorgänge. Die Projektfortschrittskontrolle durch Soll-Ist-Vergleiche und darauf basierende Prognosen auf den Projektverlauf bilden die Basis für eine realistische und aussagekräftige Bewertung des Projekts zu jeder Zeit und Gelegenheit.

Die Elemente einer formalen Projektsteuerung (Beschlussprotokoll, Zwischenberichte, etc.) sollten Sie abhängig von der Projekterfahrung des Projektteams einsetzen. Auf regelmäßige Projektmeetings sollten Sie keinesfalls verzichten, auch wenn das Tagesgeschäft häufig dringender ist. Wichtiger ist es meistens nicht!

3 . Phase: Der Projektabschluss

Denken Sie daran, dass sich die Situation am Ende eines Projektes so darstellt, dass die Energie der Beteiligten aufgebraucht ist. Die nachfolgenden Aktivitäten müssen jedoch professionell durchgeführt werden, um das bisher Erreichte nicht zu gefährden.

• Projekt-Erfolgskontrolle
  Die Evaluationskriterien sind konsequenterweise aus den bei Projektstart formulierten Zielen abgeleitet. Es macht Sinn, dass nicht der frühere Projektleiter die Evaluation vornimmt, sondern eine unabhängige Person.

• Lessons learned
  Ob das Projekt positiv beendet wurde oder nicht, für Optimierung künftiger Projekte ist jetzt der ideale Zeitpunkt, die Projekterfahrungen im Team auszuwerten, um die „Lehren daraus zu ziehen“.

4. Phase: Die Adaption in die Praxis

Die Erfahrungen des Verbesserungsprojektes als „Pilotmaßnahme“ in einem abgegrenzten Bereich sind nun auf die gesamte Organisation auszudehnen.

• Qualitätsverbesserung durch Standards
  Die Nachhaltigkeit einer Verbesserung wird durch das definieren von Standards sichergestellt. Definieren Sie die neuen Vorgehensstandards in Ihrem QM-System (in Prozess-, Verfahrens- oder Arbeitsanweisungen).

Reinhold Kaim (QM-Experte)