Kompetenzentwicklung im Fokus der ISO 9001

Noch vor einigen Jahren hätte sich die Frage erübrigt, was unter Kompetenz zu verstehen sei: Kompetenz meint Zuständigkeit oder auch Befugnis – eine Bedeutung, die das Wort bereits im römischen Recht besaß. In den Rechtswissenschaften hat sich diese Interpretation bis heute erhalten. Im modernen Kontext des Personalmanagements hat sich die Bedeutung des Begriffs Kompetenz jedoch radikal verändert: Von Zuständigkeiten/Befugnissen zu Fähigkeiten. David McClelland machte im Laufe der 70er-Jahre diesen Kompetenzbegriff in der Psychologie populär und entwickelte das erste bedeutsame Kompetenzmessverfahren. Kompetenzen sind danach deutlich umfassender als Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen. Sie sind Fähigkeiten zur Selbstorganisation, die notwendig sind, um neue oder unerwartete, nicht routinemäßige Anforderungen erfolgreich bewältigen zu können. Auch die ISO 9000 definiert im Kapitel 3.1.6, die Kompetenz als „dargelegte Eignung, Wissen und Fertigkeiten anzuwenden“. Was diese Interpretation nun auch im Sinne der ISO 9001 bewirken sollte, wird im Folgenden dargestellt.

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DIESE BESTANDTEILE BILDEN ZUSAMMEN KOMPETENZ

Welche Kompetenzen benötigt ein Mitarbeiter nun eigentlich und wie sollte er diese erwerben? Bei einer Definition treten typischerweise wiederum Begriffe auf, deren genaue Bedeutung einer Klärung bedürfen. Im Zusammenhang mit der Kompetenz sind dies mindestens die Begriffe „Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kenntnisse“:

• Fertigkeiten sind (nach Erpenbeck, Rosenstiel [2003]) „durch ausreichende Übung automatisierte Komponenten von Tätigkeiten“, die nur einer geringen Bewusstseinskontrolle unterliegen. Darunter fallen vor allem sensomotorische Tätigkeiten (z.B. Autofahren) die durch eine gewisse Routine charakterisiert werden.

• Fähigkeiten bezeichnen (nach Kirchhöfer [2004]) vor allem angeborene oder erworbene psychische Bedingungen, die zur Erstellung einer Leistung nötig sind, wie z.B. das räumliche Vorstellungsvermögen eines Konstrukteurs.
• Kenntnisse stellen (nach Kirchhöfer [2004]) erworbenes Wissen dar, welches sich aus propositionalem und prozeduralem Wissen zusammensetzt.

propositional = zu Wissen-Dass.

prozedural = zu Wissen-Wie.

WANDLUNGSPROZESSE ERFORDERN MEHR ALS WISSEN – KOMPETENZEN

Im Rahmen des ostdeutschen Transformationsprozesses nach der Wiedervereinigung, der in besonderer Weise von Normen- und Wertewandel begleitet war (und noch ist), wurde es „unter Schmerzen“ deutlich, dass Weiterbildung und Kompetenzentwicklung fundamental unterschiedliche Ansätze sind. Alleine die große Anzahl an Kompetenzen, die es zu entwickeln gilt, erfordern eine Klassifizierung:

• Fachkompetenz umfasst die Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die zur Erfüllung einer Aufgabe erforderlich sind.
• Methodenkompetenz beschreibt sehr allgemein Problemlösungs- und Entscheidungsfindungskompetenzen die benötigt werden, um auch neuartige Probleme bewältigen zu können. Diese sind nicht ausschließlich auf den beruflichen Bereich beschränkt.
• Sozialkompetenz bezeichnet vor allem empathische Kompetenz, also die Fähigkeit eines Menschen, sich in einen anderen Menschen hineinzuversetzen, seine Gefühle zu teilen und sich damit über sein Verstehen und Handeln klar zu werden (Einfühlungsvermögen). Sie befähigt zum zielorientierten Handeln in sozialen Interaktionssituationen.
• Selbstkompetenz definiert Faktoren, wie Leistungsbereitschaft, Erkennen eigener Stärken und Schwächen, Sebstvertrauen und Selbstständigkeit.

DIE AUFGABE IM UNTERNEHMEN LAUTET KOMPETENZMANAGEMENT

Die Aufgaben des Kompetenzmanagements liegen klar definiert im Personalmanagement in den Aufgabenfeldern des Personaleinsatzes und der Personalentwicklung:

• Das strategische Kompetenzmanagement muss eine Ermittlung des zukünftigen Personalbedarfs ermöglichen. Hier findet der Abgleich zwischen den strategischen Zielen der Unternehmung und den aktuell vorhandenen Mitarbeiterkompetenzen statt. Ermittelte Lücken bzw. Risiken sind durch geeignete Personalbeschaffung oder Personalentwicklung zu schließen.
• Das konzeptionelle Kompetenzmanagement definiert die Interpretation der Anforderungen und die daraufhin folgende Erstellung von Anforderungs- und Kompetenzkatalogen. Die auch als Skillprofile bezeichneten Aufgabendefinitionen und -anforderungen müssen stetig aktualisiert werden, da sie eine entscheidende Grundlage für ein erfolgreiches Kompetenzmanagement darstellen.

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• Das operative Kompetenzmanagement ist die so genannte Bildungsplanung, die nach dem Abgleich der vorhandenen Mitarbeiterkompetenzen mit den Soll-Kompetenzprofilen (Ist-Kompetenzen/Soll-Kompetenzen) entsprechende Bildungsangebote zur Beseitigung eventuell vorhandener Lücken definiert.

SO ERFASSEN/MESSEN SIE DEN KOMPETENZZUWACHS

Die Voraussetzung für Kompetenzmessung ist eine normierte bereichsübergreifend anwendbare Bewertungsskala für Kompetenzen. Dies verlangt nach Operationalisierung der mitarbeitereigenen Kompetenzbewertungsstufen. Unter der Operationalisierung einer Kompetenzbewertungsstufe ist dabei die Definition derjenigen Beobachtungskategorien zu verstehen, mit deren Hilfe entscheidbar ist, ob und in welchem Ausmaß der mit einer Kompetenzstufe bezeichnete Sachverhalt in der Realität vorliegt. Folgende Stufen bieten eine normierte Abgrenzung der Kompetenz:

• Level 1: Lernt: Geringe Kompetenzausprägung
• Level 2: Ist orientiert: Signifikante Kompetenzausprägung
• Level 3: Ist anwendungsbefähigt: Umfassende Kompetenzausprägung
• Level 4: Lehrt: Instruiert andere in einer Kompetenz
• Level 5: Entwickelt weiter: Exzellente Kompetenz

Mit der Definition dieser Bewertungsskala ist es möglich, ein Grundgerüst für ein mitarbeiterbezogenes Kompetenzbewertungsprofil abzuleiten, das nun für unterschiedliche Tätigkeitsbereiche konkretisiert werden kann.

MODELLIERUNGSTIEFE UND -BREITE VON KOMPETENZKATALOGEN

Die Frage der Modellierungsbreite sollte gestellt werden, bevor auch nur eine einzige Kompetenz für den Katalog erhoben wird, denn sie ist die entscheidende Grundsatzfrage für Kompetenzkataloge. Bei der Frage der Modellierungsbreite kann man zwei verschiedene Perspektiven unterscheiden:

• Der Kompetenzkatalog wird unternehmensübergreifend und ohne speziellen Bezug zu Berufsgruppen modelliert. In diesem Fall kann man von einem sehr breiten Kompetenzkatalog ausgehen, was im Fall der Methoden-, Sozial- oder Selbstkompetenz vorteilhaft ist.
• Im Kompetenzkatalog wird ein Teilausschnitt der Unternehmensrealität abgebildet, z.B. nur der Vertrieb oder der Einkauf.

Grundsätzlich gilt, dass der Aufwand zur Füllung der Kompetenz-, bzw. Skill-Matrix jeglicher Art sich in Grenzen halten muss. Wichtig ist dabei, dass alle benötigten Kompetenzen verständlich abgebildet sind, so dass der Anwender des Katalogs immer in die Lage versetzt wird, die Mitarbeiterkompetenzen korrekt einzustufen.

Reinhold Kaim (QM-Experte)