Optimierung von Auftragsprozessen mit der ISO 9001

„VDA verabschiedet Leitfaden mit Grundsätzen zur Reduzierung des Aufwandes im Angebotsprozess für neue Produkte“, so lautet eine aktuelle Schlagzeile auf der Internetplattform des Verbands der Automobilindustrie (VDA). Hersteller und Zulieferer haben sich unter dem Dach des VDA auf sechs gemeinsame Grundsätze verständigt, um gerade in der Krise Schwerpunkte zu setzen. Dass dies auch in anderen Wirtschaftszweigen nötig ist, zeigt das Ergebnis einer aktuellen VDI-Studie: „Das Angebotsmanagement wird bei den meisten Unternehmen nicht nach neuesten Erkenntnissen optimiert“. So führt z.B. ein Viertel der Unternehmen kein regelmäßiges Erfolgscontrolling durch. Und dies obwohl in den meisten dieser Unternehmen Verfahrensvorschriften für das Angebotsmanagement existieren! Wie Sie Ihre Vertriebsprozesse „tunen“ können um deren Qualität zu steigern, lesen Sie im folgenden Text.

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Beweggründe für ein professionelles Vertriebsmanagement

Die meisten Organisationen müssen sich der Problematik stellen, dass nur ein begrenzter Teil der erstellten Angebote zu einem Auftrag führt. Daraus ergeben sich folgende Anforderungen an den Angebotsprozess:

• Der Aufwand für das Angebot sollte einerseits so gering wie möglich sein, um nicht zu viel Leistung in verlorene Angebote zu stecken.
• Das Angebot muss jedoch sicherstellen, dass die Organisation keine Versprechungen leistet, die nicht einzuhalten sind bzw., dass durch Angebotsinhalte keine Kosten/ Aufwände entstehen, die das Geschäft unrentabel machen.

Die Definition von Prozessvorgaben zur Sicherstellung der gleichbleibenden Qualität der Angebote ist also unumgänglich. Die Einhaltung von „Angebotseckpunkten“ gehört genauso zu solchen Vorgaben, wie die Festlegung von Zuständig- und Verantwortlichkeiten.

Vorgaben der ISO 9001 für den Vertriebsprozess

Die ISO 9001 fasst die Vorgaben für den Vertriebsprozess im Kapitel 7.2 Kundenbezogene Prozesse zusammen:

Lt. Kap. 7.2.1 gilt es die Anforderungen in Bezug auf das Produkt zu berücksichtigen, indem

• die vom Kunden festgelegten Anforderungen erfragt werden (einschließlich der Anforderungen hinsichtlich Lieferung und Tätigkeiten nach der Lieferung),
• vom Kunden nicht angegebene Anforderungen ermittelt werden (falls diese für den festgelegten oder den beabsichtigten Gebrauch relevant sind),
• gesetzliche und behördliche Anforderungen bestimmt werden (soweit diese auf das Produkt zutreffen) und
• alle weiteren Anforderungen aufgenommen werden (welche die Organisation selbst als notwendig erachtete).

Lt. Kap. 7.2.2 muss vor dem Eingehen einer Lieferverpflichtung gegenüber dem Kunden bewertet werden, ob die Organisation in der Lage ist, diese Anforderungen umzusetzen indem Sie sicherstellt, dass

• die Produktanforderungen festgelegt (i.d.R. dokumentiert) sind,
• Unterschiede zwischen den Anforderungen im Vertrag oder Auftrag und ggf. früher ausgedrückten Anforderungen beseitigt werden und
• dass die Organisation in der Lage ist, die festgelegten Anforderungen zu erfüllen.

Lt. Kap. 7.2.3 muss die Organisation wirksame Regelungen für die Kommunikation mit den Kunden festlegen, indem diese

• Produktinformationen zur Verfügung stellt,
• Anfragen, Verträge oder Auftragsbearbeitung einschließlich Änderungen kommuniziert und
• Rückmeldungen von Kunden einschließlich Kundenbeschwerden erfasst.

Sollten sich Produktanforderungen ändern, muss die Organisation sicherstellen, dass die zutreffenden Dokumente ebenfalls geändert werden und dass dem zuständigen Personal die geänderten Anforderungen bewusst gemacht werden.

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Konsequenzen der Normforderungen für den Vertriebsablauf

Ein Vertriebsprozess beschreibt den Vorgang vom ersten aktiven oder passiven Kundenkontakt bis zum erfolgreichen Auftrag, d.h. dessen Abrechnung. Dies ist häufig ein langer und sehr komplexer Prozessablauf. Deswegen wird dieser Prozess typischerweise in Arbeitsschritte gegliedert. Nachfolgende Grafik stellt diesen anhand von fünf Hauptschritten dar:

Die detaillierten Abläufe hinter den Hauptschritten sind nun so zu gestalten, dass diese die Umsetzung der Normforderungen, gesetzlichen oder behördlichen Anforderungen sicherstellen. Anhand der hier relevanten Phasen 1 bis 3 finden Sie im Folgenden beispielhafte Hinweise:

1. Akquisition bzw. Kundenanfrage
In dieser Phase gilt es zu ermitteln, was der Kunde benötigt. Häufig werden hier nur die so genannten „expliziten“ Anforderungen betrachtet. Ebenso wichtig sind jedoch die „impliziten“ Anforderungen, die meistens nicht angesprochen werden. Beispiele für Kundenanforderungen eines Serviceprozesses:

Explizit: Zeitdauer, Kosten, Umfang, …
Implizit: Vertrauen, Seriosität, …

Diese Erkenntnisse stellen den Input in die Prozessphase 2 dar.

2. Angebotserstellung
Ein Schwerpunkt (vor) der Angebotserstellung ist die Prüfung der Machbarkeit. Erfolgt diese Prüfung seriös, können viele potenzielle Probleme, die im weiteren Ablauf entstehen könnten, vermieden werden. Prüfpunkte in dieser Prozessphase sind beispielweise die

• Betriebswirtschaftliche Machbarkeit (Kosten/Nutzen, Finanzbedarf, …)
• Technische Machbarkeit (Know-how, Einrichtungen, …)
• Terminliche Realisierbarkeit (Manpower, Fristen, …)

Im Fall einer positiven Entscheidung für die Angebotserstellung ist diese der Input in die Vertragsverhandlungsphase.

3. Vertragsschließung
Für diese Prozessphase prägend, hat sich die Begrifflichkeit der Vertragsprüfung aus der DIN EN ISO 9001 erhalten. Hier gilt es relevante Unterschiede zu erkennen und zu lenken, die in dieser Prozesskette zum Beispiel zwischen Anfrage, Angebot , Bestellung und Auftragsbestätigung immer wieder Auftreten können. Beispielhaft sind hier sich widersprechende Einkaufs- und Lieferbedingungen zu nennen. Mit dem Abschluss des Vertrages mit dem Kunden ist der Vertriebsprozess jedoch noch lange nicht zu Ende. Auch bei der Realisierung eines Projektes, der Fertigung oder der Auslieferung von Ware, d.h. in der (4.) Logistikphase und in der abschließenden Phase der (5.) Fakturierung ist der Vertrieb fest eingebunden.

Definieren Sie aussagekräftige Prozesskennzahlen im Vertrieb

Basis der Steuerung des Vertriebsprozesses, sowie einer stetigen Verbesserung sind Kennzahlen, die definiert und analysiert werden. Im Vertriebsprozess lassen sich diese anhand von Erfolgskennziffern je Bearbeitungsstufe definieren. Damit hat der Prozessverantwortliche im Vertrieb jederzeit ein geeignetes Steuerungsinstrument an der Hand. In dieser Tabelle finden Sie Beispiele für solche Vertriebskennzahlen.

Reinhold Kaim

(QMB, EOQ-Quality Auditor)