MEASURE-PHASE . . . ODER „WER VIEL MISST, MISST MIST!?”

Von Axel Jungheim

Das DMAIC-Rad dreht sich weiter – der Champion hat in der Define-Phase mit Hilfe von Werkzeugen wie SIPOC- und VOC-Analyse ein ordentliches Six Sigma-Projekt auf den Weg gebracht, das Team ist bis in die Haarspitzen motiviert – jetzt kann’s so richtig losgehen.

Infoforum Six Sigma - kostenlosIn der Measure-Phase lernt die Gruppe sich und den Prozess besser kennen; damit beides gut läuft, ist der Green/Black Belt gut beraten, mit Zielsetzungen, Inhalten und Ablauf dieser Phase gut vertraut zu sein, um auch die jeweiligen Tools gezielt und in Kombination unfallfrei einsetzen zu können.

CTQ-Y-Analyse

Kernaufgabe der Measure-Phase ist das Erkennen und Bewerten der Referenzleistung des zu untersuchenden Prozesses – oder einfacher ausgedrückt „Wo stehen wir heute, ganz konkret”? Im Fokus stehen zunächst die mit den CTQ’s und damit den Kundenanforderungen verbundenen Outputmessgrößen (Zielgrößen, die Y’s).

Im Rahmen einer CTQ/Y-Analyse – oder auch Outputmessgrößenmatrix genannt – bewertet das Tam, inwieweit aktuell vorhandene Zielgrößen einen mehr oder weniger starken Zusammenhang zu den CTQ’s aus der vorherigen VOC-Analyse haben.

Für den Fall, dass ein CTQ – also eine für den Kunden wichtige Anforderung – aktuell nicht messbar sein sollte, wäre es erste verpflichtende Aufgabe des Teams, eine geeignete Zielgröße auszumachen und einzuführen.

In Six Sigma Projekten immer wieder auftretende typische Kennwerte sind hier z.B. Ausbeute, Nacharbeitsquote, Verlust, Fehlerrate, Prozessfähigkeit, Durchlaufzeit, Liefertreue, Abfallmenge etc.  - mindestens eines davon zu verbessern wird das Projektziel darstellen.

Beschreibende Y-Daten-Statistik

I.d.R. fällt es meist leicht, diese Zielgrößen auf Basis historischer und damit bereits vorliegender Daten zumindest grob darzustellen – mit beschreibenden statistischen Kennzahlen wie Mittelwert und Median bzw. Standardabweichung und Spannweite für Lage und Variation des Prozesses kann man die Ausgangssituation schon mal etwas plastischer ausdrücken.

Erste grafische Methoden

Wer nur auf diese Kennwerte schaut, kann in seiner Interpretation der Wahrheit schon mal ganz schön danebenliegen – daher ist es ratsam, die Y’s anschließend zu visualisieren. Hier sind überwiegend bereits bekannte grafische Methoden wie Histogramm, Zeitreihendiagramm und Pareto-Diagramm meist erste Wahl. Mit ihrer Hilfe lassen sich die Verteilung des zu betrachtenden Merkmals, seine Variation über die Zeit und auch schon Schwerpunkte von z.B. Fehlerausprägungen gut erkennen.

Na ja, wenn man ehrlich ist, liegen all’ diese Untersuchungen in einer guten Six Sigma Umgebung auch schon in der Define-Phase vor und unterstützen den  Champion bei der Auslegung des Projektcharters!

Wie geht’s denn nu’ weiter ?

Process-Map

Jetzt geht’s erstmal darum, den Prozessablauf zu visualisieren – das macht die Gruppe anhand eines Process-Mappings - ähnlich der Wertstromanalyse bei LEAN-Aktivitäten. Fließ-/Ablauf- oder Zuständigkeitsdiagramm stehen hier zur Verfügung – wichtig ist, dass die Teammitglieder trotz ihrer anfänglich meist unterschiedlichen Wahrnehmungswinkel nachher das gleiche Bild vom Prozess haben. Zu den jeweiligen Teilprozessschritten werden die kleinen y’s (Ausgangsgrößen der TPS) und v.a. die kleinen x’s hinzusortiert. Das sind mögliche Einflussgrößen, die letztlich auch die wesentliche Outputmessgröße, also das Projektziel beeinflussen können – in ihrer geschickten Anordnung und Nivellierung muss ja das Potenzial verborgen sein, das es später genauer zu erkennen und zu heben gilt.

Cause&Effect-Matrix

Gerade bei komplexen Prozess-Situationen – und das ist für Six Sigma Projekte ja eher typisch – können aus dem Process-Map 20, aber auch schon ‘mal gerne über 100 verschiedene Einflussgrößen ( kleine x’s) herauspurzeln – um so wichtiger wird es dann, erstmal die wenigen wichtigen (vital few) von den vielen unwichtigen (trivial many) zu trennen. Das macht das Team z.B. mittels der Cause&Effect-Matrix, einem Filterwerkzeug, was die Expertenmeinung dahingehend widerspiegelt, mit welcher Stärke die x’s Einfluss auf das Projektziel im Besonderen und weitere wichtige große Y’s im Allgemeinen nehmen.

Als Nebeneffekt können hier auch schon potenzielle Zielkonflikte früh erkannt werden.

Datensammelplan

Die C&E-Matrix – evtl. auch in Verbindung mit dem Fischgrätdiagramm (Ishikawa) zur Ableitung möglicher Fehlerursachen – gibt den Input zur Erstellung des Datensammelplans -  vielleicht dem Kernelement der Measure-Phase. Dieser Aktionsplan gilt letztlich auch als eine Art erzieherisches Mittel für den Belt und das Team, letztlich nur die Daten zu sammeln, die auch wichtig sind – das sind diejenigen, die Ursache-/Wirkungsbeziehungen zwischen wichtigen Inputs und wichtigen Outputs (v.a. dem Projektziel) zu klären helfen – diejenigen, die geeignet sind, vom Team aufgestellte Hypothesen zu verifizieren oder zu falsifizieren.

Beispiele für Hypothesen sind: „Der Verlustanteil an Maschine 6 ist abhängig von der Rohstoffcharge” oder „Es gibt Unterschiede in der Nacharbeitsquote an den Anlagen 1-5” oder „Die Reklamationsbearbeitungszeit ist abhängig vom Kundentyp“.

Im Datensammelplan legt das Team nun fest, welche Daten, wann, mit welcher Stichprobengröße, wie, von wem und warum aufgenommen und später wie grafisch bzw. statistisch ausgewertet worden – hier kann der Belt  zeigen, dass er vorher schon weiss, was er nachher mit den Daten anzufangen gedenkt !

Dies macht auf das Team einen professionellen und effizienten Eindruck und lässt es leichter fallen, Daten zu sammeln – was ja letztlich auch Arbeit macht.

Weitere grafische Methoden

Natürlich werden die dann im Rahmen dieser Datenschichtung (wenn man angeben will, auch Stratifizierung genannt) gesammelten Daten grafisch dargestellt –  über die eben bereits erwähnten Werkzeuge hinaus kommen hier oft auch Box-Plot, Einzelwert-Diagramm, Streudiagramm, Wahrscheinlichkeitsnetz, Regelkarte (ist der Prozess beherrscht?) , Multi-Vari-Chart etc. zur Anwendung. Bei deren Betrachtung werden meist schon die ersten mehr oder weniger deutlichen Signale erkannt, die auf spezielle Einflüsse, Unterschiede, Wirkungsweisen, Zusammenhänge (vorsichtig) schließen lassen.

(Messsystem-)ProzessfähigkeitsanalyseProzessmanagement Vorlagenpaket

Zum Ende  der Measure-Phase müssen zwei weitere wichtige Aussagen getätigt werden können, die auch über den Datensammelplan vorangetrieben werden:

-          Ist der Prozess fähig?

-          Ist das Messsystem fähig?

Die Fähigkeit eines Prozesses kann an bestimmten Prozesskennzahlen – je nach Datenart – festgemacht werden ; hier gibt es so komische Kürzel wie Cp-Wert, FTY und RTY, DPU und DPMO, ppm – die da, je nach Situation, dienlich sein können.

Ein gutes Gefühl, ob man den hierfür zugrundeliegenden Daten auch wirklich vertrauen kann oder ob man es letztlich nur mit Hausnummern zu tun hat, kann dem Belt die Durchführung einer Gage R&R geben, einer Messsystemanalyse.

Sie lässt erkennen, wie groß der Anteil der Streuung des Messsystems (Messgerät, Bedienerwechsel, schwankende Umgebungsbedingungen …) an der Gesamtstreuung ist. Anhand verschiedener Messfähigkeits-Kennzahlen kann der Belt bewerten, wie es hier um das Messsystem bestellt ist und wo erste Verbesserungspotenziale sind.

All das macht er, um sich nachher nicht vorwerfen lassen zu müssen:

Wer viel misst, misst Mist!

In diesem Sinne und bis demnächst

Axel Jungheim

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Der Autor

Name: Axel Jungheim

Bio: Axel Jungheim ist als SIX SIGMA Master Black Belt für die VOREST AG als Leiter Training und Consulting tätig. Durch seine langjährige, erfolgreiche Arbeit im Bereich SIX SIGMA und den dabei gesammelten Erfahrungen trägt Herr Jungheim entscheidend dazu bei, das Trainingsprogramm der VOREST AG "up to date" zu halten. Er bildet jedes Jahr zahlreiche Black Belts, Green Belts und Champions aus und kann auf viele erfolgreiche SIX SIGMA-Implementierungen in Unternehmen unterschiedlicher Branchenzugehörigkeit zurück blicken.