DMAIC SIX SIGMA – DER ROTE FADEN

Von Axel Jungheim

Six Sigma ist vor einigen Jahren nicht dadurch bekannt geworden, dass es viele neue Werkzeuge auf die Welt gebracht hat. Nein, die hatte es alle schon gegeben. Was aber noch lange nicht hieß, dass ein jeder sie kannte und wiederum nicht bedeutete, dass derjenige, der sie kannte, diese auch anwendete und wiederum nicht, dass er dies dann auch immer richtig tat!

Das Neue an Six Sigma war die zielorientierte Anwendung der Tools vor dem Hintergrund eines benefitorientierten Prozessoptimierungsprojekts und die einzigartige Kombinatorik beiKostenloses Infoforum Six Sigma

der Verknüpfung dieser Werkzeuge innerhalb einer vorgegebenen Rahmenhandlung – dem DMAIC-Zyklus.

Diesen Roten Faden möchte ich hier mit den wesentlichen Grundzügen nochmal kurz vorstellen, um dann in den nächsten Monaten in loser Folge immer wieder mal eine Phase herauszugreifen und hier auf Inhalte, speziell aber auch auf Erfolgsfaktoren und Fallstricke einzugehen.

DEFINE-Phase

Grundlage allen Übels ist eine schlechte Planung – daher gibt es bei Six Sigma die DEFINE-Phase, um das Projekt nicht gleich als Totgeburt ins Leben zu rufen.

Derjenige, der das Projekt aufsetzt, ist der Champion – Mitglied der mittleren oder höheren Führungsebene – der dann auch um die Notwendigkeiten bei Projektauswahl und Projektdefiniton wissen muss. Umgang mit Projektcharter zur Projektbeschreibung, SIPOC-Analyse zur Festlegung des Prozessrahmens und der wesentlichen Kunden sowie VOC-Analyse zur Ableitung der wesentlichen CTQ’s, also dessen, was für den Kunden wie wichtig ist, sollte ihm bekannt sein – wenn er sich dabei vom Green/Black oder Master Black Belt unterstützen lässt, kann es meistens nicht schaden. Erst wenn diese Aufgaben bewältigt sind, geht’s in die

MEASURE-Phase

Hier treffen Methodenkompetenz in Form des Green oder Black Belts und Prozesskompetenz in Form interner Erfahrungs- und Wissensträger innerhalb der Teamsitzungen erstmalig so richtig aufeinander. Es geht zunächst darum, den Prozess in seine Bestandteile zu zerlegen und zu visualiseren (Process-Mapping), dabei v.a. die Teilprozessschritte mit möglichen Einfluss- und Ausgangsgößen zu garnieren.

Erstere werden etwas später  – v.a. bei höherer Komplexität – durch das Filterwerkzeug Cause&Effect-Analyse in vital few und trivial many-Inputs getrennt und wiederum die ersteren dann  – getriggert über einen Datensammelplan und vor dem Hintergrund aufgestellter Hypothesen – Grundlage für Datenaufnahme und anschl. Datenanalyse sein. Am Ende der Measure-Phase müssen konkrete Aussagen zur Referenzleistung des Prozesses getätigt werden können, z.B. zu Fragen wie :

  • Ist der Prozess beherrscht ?
  • Ist der Prozess fähig ?
  • Wie sieht der Prozess abhängig von verschiedenen Rahmenbedingungen aus ?
  • Sind die Messsysteme fähig ?

Dazu stehen eine Reihe von Werkzeugen zur Verfügung – beschreibende Statistik in Verbindung mit geeigneten grafischen Methoden, Prozess- und Messsystemfähigkeits-untersuchungen, Regelkartentechnik etc.

ANALYZE-Phase

Nun geht es in erster Linie darum, die Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen In – und Outputs nicht nur qualitativ sondern am besten auch quantitativ darzustellen. Das verlangtSchulungsunterlagen FMEA

vom Belt neben der Anwendung oft bekannter soft tools wie Ishikawa-Diagramm und FMEA immer mehr auch Analysefähigkeiten im Bereich schließender statistischer Instrumente.

T-Tests, Varianzentests, Chi²-Test, Varianzanalyse (ANOVA) und darauf aufbauend auch Regressionsanalyse sowie statistische Versuchsplanung können hier weiterhelfen – ein  einigermaßen unfallfreier Umgang mit diesen auf den ersten Blick nicht so selbsterklärenden Werkzeugen will im Vorfeld allerdings ausreichend gelernt sein.

IMPROVE-Phase

Zum Ende der Analyze-Phase liegen die Karten offen, nun ist es erlaubt -  aufbauend auf den gewonnenen Erkenntnissen  – in Lösungen zu denken. Dazu gilt es, den Kopf wieder etwas freizuräumen, um offen zu sein für mögliche Lösungen und Ideen. Dies kann unterstützt werden duch die ein oder andere Kreativitätstechnik – Brainstorming oder Brainwriting, Mindmapping, Morphologischer Kasten etc.

Die daraus resultierenden möglichen Lösungen zur Umsetzung werden durch ein Raster von Musskriterien (gesetzliche Auflagen, Umweltrichtlinien usw.) geschickt, um im Rahmen der Entscheidungsanalyse aus den verbliebenen annehmbaren Lösungen dann die Toplösung herauszukristallisieren. Die wird dann dem Champion vorgestellt, und wenn dann nichts mehr gegen die Umsetzung spricht, gibt’s auch kein Halten mehr.

Ein Implementierungsplan regelt und steuert die Umsetzung der Maßnahmen – Change Management ist parallel um so mehr gefragt, je sensibler, umfangreicher und komplexer die Änderungen sein sollten.

CONTROL-Phase

Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen, Schulung der Beteiligten über den neuen Prozess, Abbilden von Reaktionsplänen und Gegensteuern im Sinne des klassischen Regelkreises (PDCA) sind wesentliche Disziplinen der Control-Phase. Natürlich gehören Standardisierung und Dokumentation genauso dazu wie ein sauberer Projektabschluss  mit Übergabe an den Champion und Komplettierung des Projektberichts mit Zusammenstellung der Projekterfolge inkl. Net-Benefit-Rechnung.

Für den Champion sollte es selbstverständlich sein, dem Team  – in welcher Form auch immer – seine Anerkennung zu zeigen ; die neuen Erkenntnisse sollten intern, vielleicht auch zum externen Kunden hin angemessen kommuniziert werden.

Eigentlich doch alles ganz logisch, aber . . . Six Sigma is simple, but not easy.

In diesem Sinne und bis demnächst

Axel Jungheim

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Der Autor

Name: Axel Jungheim

Bio: Axel Jungheim ist als SIX SIGMA Master Black Belt für die VOREST AG als Leiter Training und Consulting tätig. Durch seine langjährige, erfolgreiche Arbeit im Bereich SIX SIGMA und den dabei gesammelten Erfahrungen trägt Herr Jungheim entscheidend dazu bei, das Trainingsprogramm der VOREST AG "up to date" zu halten. Er bildet jedes Jahr zahlreiche Black Belts, Green Belts und Champions aus und kann auf viele erfolgreiche SIX SIGMA-Implementierungen in Unternehmen unterschiedlicher Branchenzugehörigkeit zurück blicken.