QM Qualitätsmanagement ISO 9001 Prozesse

Wie Sie das Qualitätsbewusstsein Ihrer Mitarbeiter nachhaltig stärken – Perspektiven zur erfolgreichen ISO 9001 Kommunikation

Einstellungsveränderung_BannerViele Unternehmen haben in den letzten Jahren vor allem an den „harten Faktoren“ technischer Fehler gearbeitet und die Produktqualität signifikant stärken können. Dieser Trend hat sich jedoch nicht fortgesetzt, da nicht erkannt wurde, dass neben der technikzentrierten Perspektive die menschzentrierte Perspektive immer mehr an Bedeutung gewinnt. Denn: „Alte Verhaltensmuster verhindern eine neue Qualität“. In diese Richtung schreitet auch die ISO 9001:2015 voran, indem sie dem Bewusstsein einen eigenen Abschnitt spendiert. Lesen Sie in diesem Beitrag, wie Sie durch eine richtige ISO 9001 Kommunikation das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter stärken können.

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Der Wechsel von der Produkt- hin zur Systemebene – so können Sie das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter stärken

Wohingegen heute das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter zu stärken an Relevanz gewonnen hat, sind Mitarbeiter in früheren Denkmodellen der Organisationen nur in Form des häufig pointierten Begriffs des „Humankapitals“ vorgekommen. Darüber hinaus hatten die Mitarbeiter zu funktionieren. Der Fokus lag auf der Produktebene, mit dem Ziel, vor allem die technischen Produktfehler und dabei im Schwerpunkt die „Massenfehler“ durch technische Maßnahmen zu beseitigen.

Fokus Produktebene (Produktqualität):
Konzentration auf die Qualität maschineller technischer Arbeitsvorgänge, wie zum Beispiel der Bearbeitung von Bauteilen, der Erstellung einer Konstruktionszeichnung, der Durchführung der Produktprüfung usw.
Diese Situation hat sich mittlerweile sehr stark verändert, da nun die „Einzelfehler“, die in der Regel verhaltensbedingte menschliche Ursachen haben, mehr Gewicht ausmachen. Diese Fehler führen zu Störungen in den Prozessabläufen, die wiederum zu fehlerhaften Produkten oder Dienstleistungen führen.

Fokus Prozessebene (Prozessqualität):
Betrachtung des Zusammenspiels von unterschiedlichen technischen Arbeitsvorgängen und -abläufen in Bezug auf die Informationsbereitstellung, die Kommunikation an den Schnittstellen, die Handhabung von Wissen usw.
Diese im Prozess auftretenden menschlichen Fehler werden sehr stark durch systemische Elemente, welche die Unternehmenskultur und Kommunikation ausmachen, beeinflusst. Fehler auf der Systemebene wirken sich somit nachteilig auf die Prozessabläufe und damit ebenfalls ungünstig auf die Produktqualität aus.

Fokus Systemebene (Systemqualität):
Beachtung des „Gesamtsystems Unternehmen“ in Hinsicht auf dessen Werte, Umgang mit Fehlern, Grad der Einbeziehung der Mitarbeiter usw.
Durch eine positive Veränderung und das Stärken der Systemebene ist es möglich, einen neuen Umgang mit der Qualität, eine neue „Qualitätskultur“ und Kommunikation zu erzeugen.


Systemqualität bedarf einer klaren Kommunikation der Priorisierung von Qualität

Viele Mitarbeiter befinden sich in einem Dilemma, da sie sich regelmäßig zwischen Qualität und Produktivität entscheiden müssen. Der Vorgesetzte verdeutlicht in seiner Kommunikation bei jedem passenden Anlass, dass Qualität über allem steht. In der täglichen Praxis sind jedoch alle Leistungsfaktoren und Prämien auf die geforderte Stückzahl ausgerichtet. Die geforderten Mengen kann der Mitarbeiter aufgrund der Arbeitsorganisation jedoch nur erreichen, wenn er auch ein paar zweifelhafte Teile abliefert. Der Mitarbeiter muss sich an das Gebot „Menge“ und an das Verbot „Qualitätsmangel“ halten. Er darf weder gegen das eine noch gegen das andere verstoßen. Die Psychologie spricht hier von einer „Doppelten Bindung“, die im Unternehmen großen Schaden anrichten kann. Qualitätsbewusstsein kann sich nur entwickeln, wenn Mitarbeiter sich im Dilemma-Fall ohne Zweifel für Qualität entscheiden dürfen. Mit dieser eindeutigen und ehrlichen Priorisierung auch in der Kommunikation bekommen die Beschäftigten „Spaß an der Qualität“, indem Bemühungen stattfinden, das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter zu stärken.

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Systemqualität wird in der ISO 9001 Kommunikation durch Führungsqualität geprägt 

Der Fokus auf Qualität muss in der Organisation von der obersten Leitung ausgehen und auch dementsprechend in deren Kommunikation auftauchen. Mitarbeiter müssen erkennen, dass auch die mittleren Führungskräfte für ein umfassendes Qualitätsbewusstsein „brennen“ und dieses stärken können. Mit deren Wirkung als Multiplikatoren in der Kommunikation von Qualitätsbewusstsein kann eine hohe Qualitätsdurchdringung und eine Stärkung des Qualitätsbewusstseins im Unternehmen erreicht und aufrechterhalten werden. In einer Kaskade sind nachfolgend von oben nach unten die Kennzeichen des Qualitätsbewusstseins dargestellt:

Wünschenswertes Qualitätsbewusstsein bei:

1. der obersten Leitung
Die Verantwortlichkeit der obersten Leitung erstreckt sich auf ein angemessenes Risiko-, Innovations-, Wissens- und Prozessmanagement mit folgenden Merkmalen:

• Unternehmenszweck ist die Erbringung von Leistungen für den Kunden (Rendite ist wichtig, aber nicht der wichtigste
‏    Antrieb).
• Zweckgebundene Zielsetzungen werden auf Basis der Qualitätspolitik und des Kontextes im Unternehmen vereinbart.
• Führungskräfte und Nachfolger werden unterstützt und rechtzeitig gefördert.
• Sicherstellung, dass das QM-System im gesamten die Zielsetzungen erfüllt.

2. Führungskräften
Mittlere Führungskräfte mit Qualitätsbewusstsein zeichnen sich dadurch aus, dass durch die nachfolgenden Verhaltensweisen ein Multiplikatoreneffekt entsteht:

• Schaffung eines Rahmens, in dem die Beschäftigten das Bestmögliche erreichen können, durch richtigen Personaleinsatz
‏    sowie Anleitung und Unterstützung des Personals (fachlich, menschlich, Bereitstellung von Mitteln usw.).
• Wahrnehmung von Führungsaufgaben am Ort des Geschehens (nicht am Schreibtisch oder per E-Mail).
• Konsequente Umsetzung der Anforderungen des QMS in den Geschäftsprozessen.
• Sicherstellung, dass das QMS im eigenen Bereich die Zielsetzungen erfüllt.

3. Mitarbeitern
Die DIN EN ISO 9001:2015 fordert operative Mitarbeiter mit starkem Qualitätsbewusstsein, deren Verhalten sich wie folgt beschreiben lässt:

• Loyales Engagement für die Umsetzung der Qualitätspolitik und Realisierung der Qualitätsziele als „Dank“ für die gute
‏    Personalführung.
• Wichtigster Antrieb für die eigene Tätigkeit ist die Erkenntnis der eigenen Bedeutung für das Unternehmen, d. h. für das
‏    Große und Ganze.
• Mut zu den eigenen Fehlern zu stehen und diese nicht zu vertuschen. Missstände werden konstruktiv kritisiert und
‏    verbessert.

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TOS_PrinzipHandeln Sie im Problemfall nach dem Prinzip T-O-S

In einem Szenario arbeitet ein Mitarbeiter schnell und pragmatisch, aber ohne große Sensibilität für die Sauberkeit der fertigen Produkte. Alle Geräte funktionieren einwandfrei und bestehen die Funktionskontrolle. Leider wusste der Mitarbeiter durch fehlerhafte Kommunikation nicht, dass der Kunde neben der Funktionalität den größten Wert auf die Optik der Produkte legt.

Ob in diesem Fall eine technische Maßnahme den Fehler beseitigen kann, ist zweifelhaft. Die Grundursache war doch, dass dem Mitarbeiter die Kundenanforderungen nicht kommuniziert wurden. Hier gilt es also die Kommunikation zu stärken.

Eine wichtige Regel lautet: Maßnahmen gegen Fehler müssen auf gleicher Ebene wie die Fehlerursache liegen. Das heißt:

• Technische Ursachen erfordern technische Maßnahmen.
• Organisatorischen Ursachen ist nur mit Prozessveränderungen
‏    beizukommen.
• Liegt ein Fehler im System vor, dann sind auch Maßnahmen auf der
‏    Führungsebene erforderlich.

 

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Schaffung von Qualitätsbewusstsein in Ihrem Unternehmen!
Ihr Reinhold Kaim

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