Prozessaudit Unternehmensplanung/-führung – so auditieren Sie Ihre oberste Leitung

Von Reinhold Kaim

„Die oberste Leitung muss ihre Selbstverpflichtung bezüglich der Entwicklung und Verwirklichung des Qualitätsmanagementsystems und der ständigen Verbesserung der Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems nachweisen.“, dies fordert die DIN EN ISO 9001 im Kapitel 5 Verantwortung der Leitung. Eine vor zwei bis drei Jahren unter QMB’s durchgeführte Umfrage der Zeitschrift QZ (Qualität und Zuverlässigkeit) spricht jedoch (andere) Bände: Die Frage, „Wie geht die oberste Leitung Ihres Hauses mit der Qualitätsthematik um?“, beantworteten 34 Prozent so: „Sie sieht Qualität als operatives Thema und befasst sich damit nicht.“ 48 Prozent meinten: „Sie sieht Qualität als strategisches Thema, delegiert die Aufgaben aber im Wesentlichen.“ Nur 18 Prozent der Befragten konnten der obersten Leitung bescheinigen, dass sie den Qualitätsgedanken lebt und überzeugend vermittelt. Dieses Ergebnis beweist, dass die Wichtigkeit der Audits von Führungsprozessen den Kernprozessen nicht nachsteht. Lesen Sie, was Sie im Audit der obersten Leitung berücksichtigen sollten.

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1. SCHRITT: VERSTÄNDNIS DER UNTERNEHMENSPLANUNG/-FÜHRUNG

Der Prozess der Unternehmensplanung/-führung ist ein übergeordneter Prozess, der andere Geschäftsprozesse definiert und beeinflusst. In Anlehnung an die Wertschöpfungsnomenklatur wird dieser auch als wertschaffender Prozess bezeichnet und besteht aus folgenden Teilprozessen:

  • Q-Politik - Strategiefindung auf Basis von Sinn und Zweck des Unternehmens.
  • Q-Zielsetzung - Beschreibung konkreter und messbarer Ziele.
  • Q-Planung - gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Anforderungen, die aufzeigt, auf welchen Wegen die Ziele zu erreichen sind.
  • Q-Realisierung - Umsetzung des Geplanten in die betriebliche Wirklichkeit.
  • Q-Controlling - Bewertung anhand des Soll-Ist-Vergleichs, ob es gelungen ist, die Pläne zu realisieren. Flankierend müssen zu jedem Teilprozess spezifische Informationen erfasst und analysiert werden. Da Unternehmensplanung und -führung verknüpfende Querschnittsfunktionen darstellen, ist eine umfassende Kommunikation zwischen den Prozessbeteiligten notwendig.

2. SCHRITT: IDENTIFIKATION DER FÜHRUNGSRELEVANTEN VORGABEDOKUMENTE

Die oberste Leitung ist im Sinne der DIN EN ISO 9001 „eine Person oder Personengruppe, die eine Organisation auf oberer Ebene leitet und lenkt“. Jedoch nur das oberste Management beeinflusst die Rahmenbedingungen durch seine politischen/strategischen Entscheidungen. Die Aufgaben des mittleren Management dagegen, sind administrativ und operativ auf das Tagesgeschäft bezogen. Dessen Vorgaben finden sich dezidiert in den operativen Prozessbeschreibungen. Die Aufgaben der politischen/strategischen Leitung dagegen sind sehr schwer zu verbalisieren, d.h. in Anweisungen zu packen. Folgende Suchfelder könnten Ihnen weiterhelfen:

  • Strategische Dokumente, wie z.B. formelle, dokumentierte Geschäfts- bzw. Aktionspläne.
  • Vereinbarungen der Aufgaben und Befugnisse, z.B. im QMH, in Verfahrensbeschreibungen oder Geschäftsführerverträgen/ Stellenbeschreibungen.
  • Gesetzliche Vorgaben zur risikoorientierten Unternehmensführung, wie z.B. im Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmen, kurz KonTraG, definiert.
  • Umsetzung der betrieblichen Mitbestimmung im Betriebsverfassungsgesetz.
  • Normen zu Qualitätsmanagementsystemen, ggf. unterschiedlicher Branchen.
  • spezielle Kundenanforderungen der jeweiligen Branche.

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3. SCHRITT: FÜHRUNGSPRIORITÄTEN UND -GRUNDSÄTZE ERKENNEN

Im Grundsatz sollte der Prozess der Unternehmensplanung/-führung ergebnisorientiert, ganzheitlich und konstruktiv sein. Die oberste Leitung hat sich dabei auf das Wesentliche zu konzentrieren, um das Unternehmen leistungsfähiger zu machen. Es ist nicht sinnvoll, die Organisation mit möglichst vielen, sondern mit wenigen, aber den richtigen, Q-Strategien, Q-Zielen und Q-Kennzahlen zu steuern. Welche das im Detail sind, hängt von der einzelnen Organisation ab. Nachfolgend finden Sie Anregungen für Auditschwerpunkte:

  • Marktposition - Definition des Marktanteils im Zusammenhang mit Kundenanforderungen und Kundenzufriedenheit.
  • Innovationskraft - Umsatzanteil neuer Leistungsangebote.
  • Wirtschaftlichkeit - Wertschöpfung pro Mitarbeiter und Entwicklung der Produktqualität.
  • Mitarbeiterpotenzial - für zukünftige Aufgaben nötige Ausbildungen und Fähigkeiten sowie Zufriedenheit der Mitarbeiter.
  • Liquidität und Erträge - Minimum an Gewinn, um auch morgen noch im Geschäft zu sein.
  • Materielle Ressourcen – langfristige Planung von Investitionen zur Erhaltung der technischen Fähigkeiten. Den operativen Dreh- und Angelpunkt des Audits könnte die strategische Planung der obersten Leitung darstellen. In den meisten Fällen liegt ein formeller, dokumentierter und umfassender Geschäftsplan als „gelenktes“ Dokument vor.

4. SCHRITT: AKTUALISIERUNG BZW. ERSTELLUNG DER CHECKLISTE UNTERNEHMENSPLANUNG/-FÜHRUNG

Der Schwerpunkt der in der Auditcheckliste zu formulierenden Fragen ergibt sich aus dem Kapitel 5 der DIN EN ISO 9001, d.h aus der Verantwortung der Leitung. Starke Wechselwirkungen bestehen mit

  • Kapitel 4 – Managementsystem
  • Kapitel 6 – Management der Ressourcen
  • Kapitel 8 – Messung, Analyse, Verbesserung.

Das Audit sollten Sie parallel zu den Phasen des Managementprozesses organisieren und die Checkliste entsprechend gestalten. So lassen sich für die relevanten Arbeitsumfänge, wie z.B. der Planung, Organisation, Koordination, Berichterstattung, und Kontrolle Stichproben planen.

Wichtig: Bereiten Sie sich auf den Sprachgebrauch (z.B. Anglizismen) bei der obersten Leitung vor, so dass Sie die Antworten sofort verstehen. Wir wissen ja, die oberste Leitung hat immer sehr wenig Zeit. Hier finden Sie die passende Auditcheckliste Unternehmensplanung!

 

Reinhold Kaim (QM-Experte)

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Der Autor

Name: Reinhold Kaim

Bio: Reinhold Kaim ist EOQ Quality Auditor, Umwelt Auditor und Fachkraft für Arbeitssicherheit. Er ist seit vielen Jahren als Trainer, Unternehmensberater im Produktions- und Dienstleistungsumfeld und als QM-Auditor tätig. Seit 2001 führt er Trainings und Beratungsaufträge für die VOREST AG durch.