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DIN SPEC 77224 – mit normierter Kundenbegeisterung gegen die Servicewüste

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Kunden wählen immer das billigste Angebot! Diese Behauptung mag wohl für materielle Produkte in bestimmten Branchen zutreffen. Für Serviceleistungen gilt dies nachweisbar nicht. Für exzellente Leistungen besteht definitiv eine höhere Zahlungsbereitschaft der Kunden. Dies hat eine Studie der Lünendonk GmbH (Center for Service Excellence) in 2014 herausgefunden. Doch, wie lässt sich die Zahlungsbereitschaft von Kunden steigern? Die Antwort lautet: Mit und durch Begeisterung! Leider zeigen Berichte in den Medien täglich, wie Unternehmen sich die Sympathien der Kunden durch schlechten Service verscherzen und dadurch Umsatz verlieren. Enttäuschte Kunden versuchen ihr Glück meist woanders. Das Ziel der Anbieter von Serviceleistungen muss es also sein, das Vertrauen der Kunden durch Begeisterung wiederzugewinnen. Die Strategie für dieses Vorhaben finden wir in der DIN SPEC 77224. Mit ihr verbessern Sie die Kundenorientierung und führen das Konzept „Service Excellence“ ein. Wie Sie Ihre Serviceleistungen verbessern und Ihre Kundenzufriedenheit steigern, erfahren Sie in diesem Artikel.

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Die Notwendigkeit von Service Excellence und der DIN SPEC 77224

Es ist nach wie vor ein leidiges Thema: Deutsche Unternehmen und ihre Auffassung von „Serviceleistungen“. Mittlerweile hat sich jedoch ein exzellenter Kundenservice im Rahmen der Globalisierung zu einem entscheidenden Erfolgskriterium entwickelt und damit volkswirtschaftliche Relevanz angenommen. Mit diesem Hintergrund hatte sich das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) des Themas angenommen und eine Initiative gestartet, um die Grundlagen für herausragenden Service („Service Excellence“) und Kundenbegeisterung zu konkretisieren. Das Ergebnis war die Spezifikation DIN SPEC 77224 „Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence“, die im Juli 2011 veröffentlicht wurde. Ein Gremium aus mehreren namhaften Unternehmen, darunter Audi, Fraunhofer IAO, Telekom, HP, Stiftung Warentest und die Commerzbank, waren an dem Arbeitskreis bei der Ausarbeitung des Standards beteiligt und arbeiteten mit der Koordinierungsstelle Dienstleistungen (KDL) im DIN die Spezifikation aus. In den letzten Jahren hat das Interesse der Wirtschaft an dem Konzept „Service Excellence“, stark zugenommen. Die Ursache ist, dass Unternehmen folgendes erkannt haben: Trotz grundsätzlicher Zufriedenheit schwindet die Loyalität von Kunden kontinuierlich. Unternehmen müssen dementsprechend mehr tun, um ihre Kunden nicht mehr allein zufrieden zu stellen, sondern diese darüber hinaus so zu begeistern, dass sie nicht nur rational, sondern vor allem emotional an das Unternehmen gebunden sind. Diese Strategie ist anhand der Exzellenz- Pyramide mit den zugeordneten Exzellenz- Ebenen bildhaft dargestellt.


Die sieben Schwerpunkte der DIN SPEC 77224 zur Kundenorientierung und Service Excellence

Wie die Abbildung zeigt, stehen über der Einhaltung des Kernleistungsversprechens hinaus und einem wirksamen Management des Kundenfeedbacks der „individuelle Kundenservice“ und der „Begeisterungs- Funke“ als wichtigste Erfolgsfaktoren für Service Excellence im Vordergrund. Insgesamt bilden laut DIN SPEC 77224 sieben Module die Grundlage der Service Excellence:

1. Management von Service Excellence
Die Excellence-Kultur sollte von oben vorgelebt werden. Strategie und Serviceziele sind von der Geschäftsleitung zu definieren und deren Umsetzung ist zu kontrollieren. Die Vorbildfunktion der Vorgesetzten und Kommunikation des Service Excellence- Gedankens ist Voraussetzung, um exzellenten Service zu leisten. Das Prozessmanagement für Serviceprozesse finden wir nicht in der DIN SPEC 77224. Dies bleibt der DIN EN ISO 9001 vorbehalten.

2. Excellence-Orientierung der Ressourcen
Die Spezifikation fokussiert hier auf die Auswahlprozesse von Mitarbeitern und Lieferanten mit gezielten Gesprächen und Befragungen. Einarbeitungs- und Orientierungsphasen sowie Aus- und Weiterbildungen schaffen die Grundlage für Freiräume und Empowerment des Personals. Die Optimierung der Aufbau und Ablauforganisation wird durch ausgeprägte Kommunikationsaktivitäten und eine Besprechungskultur bzw. -struktur sowie Qualitätsüberprüfungen unterstützt. Auch die Instrumente Infrastruktur und Arbeitsmittel finden Berücksichtigung.

3. Vermeidung von Fehlern und Verschwendung
In diesem Abschnitt werden Fragen zum Fehlermanagement und Methoden zur Vermeidung von Fehlern und Verschwendung aufgegriffen. Die Auswirkungen, die Fehler auf den Kunden haben, sind den betroffenen Mitarbeitern zu verdeutlichen. Ein Vorgesetzter sollte zum Beispiel über die Reklamation eines Kunden mit den betroffenen Mitarbeitern sprechen. Das Ziel der Gespräche sind analysierte Prozessketten, die sowohl aus Kundensicht als auch aus Unternehmenssicht optimiert wurden.

4. Erfassung relevanter Kundenerlebnisse
Wer exzellenten Service bieten will, muss den Kunden verstehen und dessen Wahrnehmung nachvollziehen können. Zu diesem Zweck werden Methoden zur Befragung, Erfassung und Auswertung behandelt. Die Analyse differenzierter Erlebnisse von grundsätzlichen und speziellen Servicewünschen führt auf Basis der Prozessorientierung und unter Berücksichtigung von Schnittstellen an Back- bzw. Frontoffice zur zuverlässigen Leistungserbringung und als Konsequenz zu Vertrauen.

Einordnen Pyramide

5. Kundenbegeisterung durch Service-Innovationen
Die rasche Veränderung der Kundenwünsche und Marktanforderungen fordert kontinuierliche Service- Innovationen, um überraschende und begeisternde Serviceleistungen zu erbringen. Die Mitarbeiter sollen ermuntert werden, ihre Service- Ideen einzubringen, so dass über deren Ausgestaltung und Umsetzung im Unternehmen diskutiert werden kann. Eine Voraussetzung ist, dass bestehende Leistungen kategorisiert sind und Kundenzielgruppen bestimmt werden. Unter Nutzung von internen und externen Innovationsquellen werden die Treiber zur Kundenbegeisterung ermittelt.

6. Messung der Begeisterung und deren Effekte
Ein wesentlicher Bestandteil der Spezifikation ist die regelmäßige Messung der Kundenbegeisterung und die Erfassung der Meinungen der Mitarbeiter. Nur begeisterte Mitarbeiter sind in der Lage, exzellente Leistungen zu erbringen. Die Ergebnisse der Befragungen sind auszuwerten und darauf aufbauend sind Maßnahmen zu ergreifen, um die Servicequalität zu forcieren.

7. Wirtschaftlichkeitsanalyse
Auf der Grundlage eines Wirknetz-Modells, welches die Abhängigkeit von Service Excellence und Kundenwert erläutert, wird die Rentabilität der erbrachten Serviceleistung überprüft.

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Gibt es einen Gewöhnungseffekt der Service-Innovationen?

Nach dem Kano-Modell ist bei Innovationen ein Gewöhnungseffekt vorherzusehen, der dazu führt, dass irgendwann die Begeisterung zu einer Basis-Anforderung wird, die ein Kunde voraussetzt. Analog zu technischen Produkten ist eine Entwicklung bzw. Weiterentwicklung bei Serviceleistungen also selbstverständlich, um sich mit Innovationen von der Konkurrenz abzugrenzen. Anbieter von Service-Leistungen vergessen jedoch oftmals, dass es die kleinen Verbesserungen sind, die eine persönliche Note in das Kundenerlebnis einbringen und die Bindung des Kunden verstärken.

Auch wenn einige der in der DIN SPEC 77224 genannten Punkte unter Beteiligung von Mitarbeitern großer Konzerne erarbeitet wurden, ist dies ein gewichtiges Argument, das belegt, warum die Spezifikation auch für kleinere und mittlere Unternehmen Ideen zur Erbringung exzellenter Dienstleistungen beinhaltet.

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Ich wünsche Ihnen viel Erfolg,
Ihr Reinhold Kaim

 


 

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