Vor Kurzem hatte ich in einem deutschen Familienunternehmen an einer internen Besprechung teilgenommen und den hießigen Weg der Entscheidungsfindung mal wieder „live“ erleben dürfen. Der Chef hatte eine kontroverse aber trotzdem fruchtbare Diskussion mit dem Hinweis abgewürgt, „Er trage die Verantwortung, also treffe er auch die Entscheidung!“. Was war passiert? Ein Gewinner, der sich durchgesetzt hat, erzeugte im Gegenpart hier sieben Verlierer. Nach dem Ende der Besprechung wurde die Diskussion bereits auf den Fluren weitergeführt und erörtert, warum die Entscheidung so nicht umgesetzt werden sollte. Die Mitarbeiter werden dem Chef nun zeigen, dass es so nicht geht! Die japanische Vorgehensweise wird als „Nemawashi“ bezeichnet und ist signifikant anders. Japaner versuchen den Konsens zu finden, bereits bevor es zur Gruppensituation kommt, damit in der Gruppe niemand einen „Gesichtsverlust“ erleiden muss. Diese prä-Gruppen-Verhandlungen werden mit dem so genannten A3-Report koordiniert und moderiert, so dass auch mal gut 20 beteiligte Personen Input liefern und einen schnellen Überblick erhalten können. Im Folgenden finden Sie die Vorgehensweise dieser praxisorientierten Problemlösungsmethode erläutert.

Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter und Projektbeteiligten von Anfang an in den Lösungsprozess mit ein
Japanische Entscheidungsprozesse wirken auf westliche Manager kompliziert und langwierig. Kein Wunder, denn fast alles wird in der Gruppe entschieden. Auch Toyota hat, als bekanntester Verfechter des A3-Reports den Anspruch, bei der Entscheidungsfindung eine breite Auswahl an Optionen zur Verfügung zu haben, um in die Entscheidungsfindung einen großen Personenkreis einzubinden. Das Ziel ist:
Zu dem Zeitpunkt, wo die endgültige Entscheidung getroffen wird, soll bereits ein möglichst breiter Konsens unter den Beteiligten erzielt worden sein. Das zugrundeliegende Prinzip heißt auf Japanisch „Nemawashi“, in´s Deutsche oft mit „die Wurzeln bündeln” oder „den Grundstein legen” übersetzt.
Entscheidungen werden zwar langsam getroffen, durch gründliches Bedenken aller Optionen und einem 100-prozentigen Commitment, können diese jedoch dann umso schneller implementiert werden.

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Der A3-Report ist ein ökonomisches und visuelles Hilfsmittel
Sind viele Mitarbeiter an einem Prozess beteiligt, muss die Art der Kommunikation möglichst ökonomisch erfolgen. Aus diesem Grund müssen die Mitarbeiter Inhalte schnell erfassen und es muss mit so wenig Worten wie möglich Verständnis erzeugt werden. Das A3-Format wird verwendet, weil dies ein Papierformat ist, welches einen gesamten Prozess abbilden kann und dabei noch sehr gut überschaubar ist. Ist ein Toyota-Mitarbeiter, mit der Leitung und Durchführung eines Verbesserungsprojektes betraut, wird er regelmäßig A3-Statusberichte an alle Personen schicken, die auf irgendeine Weise durch das Projekt betroffen oder involviert sind. Im Gegenzug erhält er von jedem der Adressaten ein Feedback zum derzeitigen Status und Hinweise indem dieser das A3-Blatt kommentiert zurücksendet. Auf diese Weise finden hilfreiche Meinungen und Erfahrungen schnell und effizient Zugang zu dem Projekt. Die im Problemlösungsprozess erforderliche Entscheidungsfindung findet also iterativ statt.

Anwendung des A3-Formblattes und Vorgehensweise
Die A3-Methodik soll ein iteratives Vorgehen möglich machen. Da bei der Bearbeitung der Schritte 1 bis 5 alle Beteiligten eingebunden wurden, ist das Treffen des letztendlichen Entschlusses und die Umsetzung der Schritte 6 und 7 nur noch reine Formsache, da niemand mehr mit für ihn unbekannten Sachverhalten konfrontiert wird. Da von jedem der Beteiligten in regelmäßigen Abständen Eingaben verlangt werden, müssen sich diese wiederkehrend mit den zu behandelnden Themen auseinander setzen.

Schritt 1: Begründung, warum dieses Projekt gewählt wurde
Beschreiben Sie im ersten Schritt mit einigen wenigen Sätzen, jedoch mit den wesentlichen Argumenten, den Grund, warum das Projekt ausgewählt wurde.

Schritt 2: Hintergründe zur Information der Beteiligten
Fassen Sie hier alle Informationen, die im Kontext der Aufgabenstellung stehen und zum vollständigen Verständnis dieser notwendig sind, zusammen. Verdeutlichen Sie, wie die zu lösende Aufgabe mit der Qualitätspolitik und den Qualitätszielen in Verbindung steht und diskutieren Sie diese Zusammenhänge intensiv mit den Beteiligten.

Vorlage: Definition Qualitätspolitik und Qualitätsziele

Schritt 3: Darstellung der Ausgangssituation
An dieser Stelle im A3-Schema wird die Ausgangssituation dargestellt. Lassen Sie den aktuellen Prozess durch die beteiligten Mitarbeiter in einem Diagramm grafisch darstellen. Eine weitere Möglichkeit ist die Ist-Situation anhand von Fotos zu illustrieren. Es ist durchaus möglich, dass zur Darstellung der Ausgangssituation erst noch Daten gesammelt werden müssen. Dies kann z.B. in Form von Strich- oder Zähllisten erfolgen.

Schritt 4: Durchführung einer Ursachenanalyse
In diesem Schritt greift das A3-Denken auf bewährte Methoden der Ursachenfindung zurück. Es bietet sich an, mittels Pareto-Diagramm oder dem Fischgrätendiagramm (Ishikawa-Diagramm) die möglichen Hauptgründe zu ermitteln, um die Zusammenhänge von Ursache und Wirkung sichtbar zu machen. Darauf folgend sollte(n) durch Anwendung der 5-Why-Analyse die tatsächliche(n) Grundursache(n) identifiziert werden.

Schritt 5: Zielbedingungen im Team vereinbaren
Unter diesem Punkt sollten, wiederum in Abstimmung mit allen Beteiligten, die Erwartungen in Form von Zielbedingungen vereinbart werden, so dass alle Mitwirkenden diese anstreben. Die Zielsetzung soll durchführbar sein, um von allen Beteiligten ein Commitment zu erhalten. Als lohnenswert bewertete Verbesserungsmöglichkeiten, werden dann unter Punkt 6 umgesetzt.

Schritt 6: Realisierungsplan organisieren
Die Gliederung eines A3-Reports sieht hier eine Aufgabenverteilung mit Zeitplan vor. In diesem Schritt findet ein ständiger Abgleich von Realisierungsgrad und Planung statt.

Schritt 7: Ergebniskontrolle und Standardisierung
Die erreichten Verbesserungen müssen nun belegt werden, d.h. die Daten vorher/nachher werden miteinander verglichen und wiederum möglichst in Diagrammform dargestellt, sodass der Effekt der getroffenen Maßnahmen dokumentiert ist. Abschließend werden folgende Fragen diskutiert:

• Was hat das Team gemeinsam aus dem Projekt gelernt?
• Kann das Ergebnis als neuer Standardgesetzt werden?

Nutzungs- und Erstellungshinweise zum A3-Formular

• Erstellen Sie möglichst einen A3-Report zu jedem gestarteten Projekt.
• Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter von Anfang an in den Bearbeitungsprozess mit ein.
• Benutzen Sie wirklich das A3-Format. Es ist groß genug, um die geforderten Informationen auf einer Seite darzustellen.
• Wenn Sie keinen Zugriff auf einen Computer haben und das A3-Blatt von Hand ausfüllen, dann schreiben Sie deutlich und versuchen Sie nicht mit kleiner Schrift möglichst viel einzutragen.
  Generell gilt: So viel wie nötig. Zeichnen Sie Piktogramme, um die Situation zu beschreiben.
• Jedes A3-Formular sollte wiedergeben, mit welchen Werkzeugen die Verbesserungen erarbeitet wurden. Daten, Auswertungen und Lösungsansätze, die Sie separat ablegen, sollten Sie dem A3 eindeutig zuordnen können.
• Das A3-Blatt ist ein „lebendes Dokument“. Benutzen Sie es bei jedem Schritt des Prozesses, um den aktuellen Bearbeitungsstand ihres Projektes darzustellen.
  Achtung: Ein A3-Formular darf nicht erst zum Schluss des Projektes ausgefüllt werden.
• Der A3-Bogen kann mit jeder beliebeigen Software, z.B. Word, Excel usw. erstellt werden.

Reinhold Kaim (QMB)

„Fehlende Unterweisung – Arbeitgeber muss Krankheitskosten ersetzen“. Diese Schlagzeile bezog sich auf den Unfall eines ausländischen Bauarbeiters, der nach dem Aufbringen eines Bitumen-Anstrichs in einem fensterlosen Raum, diesen kurze Zeit danach mit einem Flämmgerät betrat und damit das inzwischen entstandene Gas-Luft-Gemisch entzündete. Er erlitt dabei schwere Brandverletzungen. Der Arbeitgeber wies darauf hin, dass er dem Beschäftigten ein Sicherheitsdatenblatt ausgehändigt hätte und der Mitarbeiter die darin enthaltenen Warnhinweise zum Umgang mit Bitumen nicht befolgt habe. Das Gericht verurteilte trotzdem den Arbeitgeber mit der Begründung, er hätte den Mitarbeiter ohne ausreichende Unterweisung mit den gefährlichen Arbeiten nicht beauftragen dürfen und habe sich daher grob fahrlässig verhalten. Der Arbeitgeber hätte unter anderem nicht berücksichtigt, dass der Mitarbeiter das Sicherheitsdatenblatt wegen mangelnder Deutschkenntnisse gar nicht hätte verstehen können (OLG Frankfurt, 9.11.2004, Az. 16 U 112/04). Ähnliche Fälle zeigen, mit der Unterweisungsaufgabe ist nicht zu spaßen! Die Umsetzung ist also Pflicht. Berücksichtigen Sie jedoch dabei, keine zweite „Baustelle“ zu eröffnen, sondern verknüpfen Sie die QM- und ASI-Schulungsmaßnahmen.

Überschneidungen der Schulungen QM und ASI
Die entscheidende Frage bei der Koordination der Schulungen der Bereiche Qualitätsmanagement und Arbeitssicherheit ist die, ob Redundanzen zu erkennen sind.
Wie wird zum Beispiel ein Mitarbeiter reagieren, wenn er heute eine Schulung zu den qualitätsrelevanten Aspekten seiner Tätigkeit erhält und morgen aber die arbeitssicherheitsrelevanten Kriterien geschult werden? Lassen sich diese Aspekte überhaupt voneinander trennen?

Deutlicher wird das Bild, wenn wir die Situationen abgrenzen, die typischerweise Schulungsbedarfe hervorrufen und deren Relevanz für Schulungsaktivitäten im QM und der Arbeitssicherheit ermitteln (rechte Grafik).

Normanforderungen zur Unterrichtung und Unterweisung

DIN EN ISO 9001, 6.2.2 Kompetenz, Schulung und Bewusstsein
Die Organisation muss

a) die notwendige Kompetenz des Personals, dessen Tätigkeiten die Erfüllung der Produktanforderungen beeinflussen, ermitteln,

b) wo zutreffend, für Schulung sorgen oder andere Maßnahmen ergreifen, um die notwendige Kompetenz zu erreichen,

c) die Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen beurteilen,

d) geeignete Aufzeichnungen zu Ausbildung, Schulung, Fertigkeiten und Erfahrung führen.

Vorlage: Mit Hilfe unserer Arbeitssicherheitsunterweisung können Sie Ihre Mitarbeiter mit den entsprechenden Sicherheitsregeln vertraut machen!

Rechtsvorschriften zur Unterrichtung und Unterweisung

Betriebsverfassungsgesetz § 81 – Unterrichtungs- und Erörterungspflicht des Arbeitgebers
Der Arbeitgeber hat den Arbeitnehmer vor Beginn der Beschäftigung über die Unfall- und Gesundheitsgefahren, denen dieser bei der Beschäftigung ausgesetzt ist, sowie über die Maßnahmen und Einrichtungen zur Abwendung dieser Gefahren und die nach § 10 Abs. 2 des Arbeitsschutzgesetzes getroffenen Maßnahmen zu belehren.

Arbeitsschutzgesetz § 12 – Unterweisung
Der Arbeitgeber hat die Beschäftigten über Sicherheit und Gesundheitsschutz bei der Arbeit während ihrer Arbeitszeit ausreichend und angemessen zu unterweisen. Die Unterweisung muss vor Aufnahme der Tätigkeit der Beschäftigten erfolgen … und erforderlichenfalls regelmäßig wiederholt werden.

Unfallverhütungsvorschriften, z.B. BGV A1 – § 4 Unterweisung der Versicherten
Der Unternehmer hat die Versicherten über Sicherheit und Gesundheitsschutz bei der Arbeit … zu unterweisen… Die Unterweisung muss erforderlichenfalls wiederholt werden, mindestens aber einmal jährlich erfolgen; sie muss dokumentiert werden.

Verschiedene Gesetze und Verordnungen
Z.B. Einsatz von persönlichen Schutzausrüstungen (PSA), beispielsweise von Schutzhandschuhen – § 3 PSA-Benutzungsverordnung, Unterweisung über Gefährdungen und entsprechende Schutzmaßnahmen beim Umgang mit Gefahrstoffen – § 14 Gefahrstoffverordnung, halbjährlich durchzuführende Unterweisung von Jugendlichen – § 29 Jugendarbeitsschutzgesetz, u.v.m..

Diese Analyse macht deutlich, dass der Auslöser einer QM-Schulung in allen Fällen ebenso eine ASI-Schulung bedingt.
Die oben dargestellten Auszüge aus der DIN EN ISO 9001 und einigen relevanten Rechtsvorschriften bilden die Basis für diese Einschätzung. In den Rechtsnormen sind einige der festgestellten Unterweisungs- bzw. Schulungsbedarfe explizit genannt (!).

Diese Unterweisungsformen sollten Sie berücksichtigen

Abhängig vom Unterweisungsziel und von den Unterweisungssituationen ist es sinnvoll unterschiedliche Unterweisungsformen abzugrenzen:

• Die Einzelunterweisung …
  … ist in den Fällen Neueinstellung von Mitarbeitern, Einsatz von Leiharbeitnehmern oder Umsetzung/Versetzung einer Person in andere Arbeitsbereiche oder bei Beobachtung problematischen Verhaltens bestimmter Personen die sinnvollste Unterweisungsform.

• Die Gruppenunterweisung …
  … sollte in solchen Fällen genutzt werden, die sich auf Arbeitsteams auswirken. Dies sind z.B. Veränderungen an Arbeitsplätzen, Veränderungen von Arbeitsprozessen, Anschaffung neuer Maschinen und Einrichtungen.

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Weitere günstige Gelegenheiten für kombinierte Unterrichtung und Unterweisung

Viele Organisationen führen an bestimmten Tagen in der Woche oder im Monat Mitarbeiterbesprechungen, Qualitätszirkel, Jour Fixe und ähnliches durch, um die aufgetretenen Probleme bei der Arbeit zu besprechen.
Reichern Sie diese Besprechungen regelmäßig mit Themen zu Qualitätsmanagement sowie Gesundheits- und Sicherheitsmanagement an. Beispiele sind aktuelle Probleme mit (Sicherheits-)Einrichtungen; Schwierigkeiten im Umgang mit der Software; Unstimmigkeiten im Arbeitsablauf, (Stress, Zeitdruck).
Nach vorheriger Vereinbarung mit dem Betriebs- bzw. Personalrat könnten auch Betriebs- und Abteilungsversammlungen der Interessenvertretung der Mitarbeiter für übergeordnete Themenkomplexe genutzt werden. Themen, wie die Kommunikation neuer Gesetze, Verordnungen, Normen oder problematische Vorkommnisse, die alle betreffen, bieten sich hierfür an.
Im Falle einer Betriebsversammlung hat zwar der Betriebsrat und nicht der Arbeitgeber das „Hausrecht“. Dieser wird jedoch im Sinne der Mitarbeiter nachvollziehen können, dass diese Veranstaltung sinnvoll für die Weitergabe von Information genutzt werden kann.

Methoden für kombinierte Unterrichtung und Unterweisung

Auch bei der Wahl der Unterweisungsmethoden unterscheidet sich die Unterrichtung bzw. Unterweisung von qualitätsrelevanten Inhalten nicht von solchen der Arbeitssicherheit. Es gilt:

Die Unterrichtung und Unterweisung muss ausreichend, vollständig und verständlich sein und an die Erfahrungen der
Beschäftigten anknüpfen.

Eine Erfolgskontrolle ist ebenso in beiden Fällen gefordert (z.B. durch einen bewertenden Fragebogen, Beobachtung, Leistungsmessung). Die Arbeitspsychologie, die Arbeitspädagogik und die Grundsätze der Erwachsenenbildung müssen beachtet werden. Wählen Sie, je nach Anwendungsfall, eine der nachfolgend genannten Methoden:

1. In den Arbeitsablauf integrierte Einzelunterweisungen.
   Nutzen Sie diese Methode z.B. für die Schulung des Umgangs mit neuem technischen Gerät im konkreten Arbeitsablauf.
2. Moderierte, gesprächsorientierte Unterweisung in Kleingruppen.
   Ist das Hauptziel die Besprechung, Erörterung von Problemen und Lösungen, bietet sich diese Form der Unterweisung an. Je nach operativer Ausprägung sollte die Durchführung in einem Besprechungsraum mit angenehmer Atmosphäre oder am Arbeitsplatz stattfinden.
3. Strukturierte Informationsweitergabe einzeln oder in Gruppen.
   Diese Methode dient der Schulung der Umsetzung von Betriebs- und Arbeitsanweisungen, da hier die klar gegliederte Informationsweitergabe an die Beschäftigten, z.B. bei Maschinenbedienung, Umgang mit Störmeldungen im Vordergrund steht.
4. Wahrnehmungs- und Handlungstraining einzeln oder in Gruppen.
   Diese Methode eignet sich zur Unterstützung einer Verhaltensänderung. Zielgruppen sind Mitarbeiter, die einen höheren Anteil eigenverantwortlicher Umsetzung beinhalten oder besonderen Gefahrensituationen ausgesetzt sind (z.B. Brand-, Verkehrsgefahren, mögliche Schädigung Dritter, …).
5. Selbstunterweisung mit vorgegebenem Material.
   Selbstunterweisungen verursachen den geringsten Personalaufwand. Dass sich die Beschäftigten selbst trainieren, macht jedoch nur Sinn bei hoher Qualität der Medien (z.B. Simulationsprogramme) und wenn das Ergebnis hinterher besprochen wird.

Die Gegenzeichnung signalisiert dem Mitarbeiter – dies ist wichtig!
Die Unfallverhütungsvorschrift BGV A1 fordert, dass eine Arbeitssicherheitsunterweisung dokumentiert werden muss. Auch hier ist die DIN EN ISO 9001 gleich lautend, da laut Kapitel 6.2.2 c) geeignete Aufzeichnungen zu Ausbildung, Schulung, Fertigkeiten und Erfahrung zu führen sind.

Ein Hinweis: Lassen Sie den Mitarbeiter grundsätzlich gegenzeichnen. Dies unterstreicht die Wichtigkeit des Gelernten!

Reinhold Kaim
(QMB, EOQ-Quality Auditor)

Tja, und wie mach’ ich das?

Na, da werden jetzt alle Qualitäter aufspringen (tatsächlich alles fröhliche Gesellen, denn es gilt nach wie vor „Qualität ist, wenn man trotzdem lacht! “) und rufen:
„Klar, das machen wir mit dem Ishikawa-Diagramm!“

Und die Lean-Leute stehen auf und grölen:
„Ja, wir auch!“

Und die Six-Sigma-Leute stimmen ein in den Chor und  jubilieren:
„Na, und wir schon lange! Und das sogar richtig! „
(Andere Definition für Qualität ist übrigens: „Mach’s gleich richtig!“)

Vorlage: Nutzen Sie unsere Fehlersammelkarte mit Auswertung zur Fehlerursachenforschung!

Ja, ja – das gute alte Ishikawa-Diagramm! – In vielen Optimierungskreisen doch recht bekannt, leider dann doch im Alltag weniger angewandt als angedacht – und wenn, dann leider doch oft nur in seiner spargeligsten Version. Häufig auch von den 8D-Report-Jüngern, die geknechtet von der wie ein Damoklesschwert über ihnen schwebenden Kundenreklamation in höchster Geschwindigkeit von der Fehlerbeschreibung über die Sofortmaßnahme manchmal sogar bis zur Korrekturmaßnahme eilen und unterwegs ’nen schnelles Pareto mit ’nem anschließenden Ishikawa-Quickie zur zwischenzeitlichen Beruhigung des Kunden und der eigenen Nerven auf’s Tapet bringen.

Tja, wer hat’s erfunden? – Nein, es war auch diesmal wieder mal kein Schweizer gewesen; es war der alte japanische Qualitäter Kaoru Ishikawa, der in den 40er-Jahren des letzten Jahrhunderts dem Kind seinen Namen gab und es umgehend in seine Sieben Qualitätswerkzeuge zur Fehlererfassung bzw. Fehleranalyse einbaute.
In dieser Schublade lagen schon Fehlersammelkarte, Histogramm und Qualitätsregelkarte sowie Streudiagramm, Pareto und Brainstorming.
Brainstorming, aha, da gab’s sogar schon etwas Seelenverwandtes. Mit dieser Kreativitätstechnik ist es möglich, in kurzer Zeit ’ne Menge Ideen zu entwickeln, die dann später geclustert und letztendlich bez. ihres Realisierungspotenzials bewertet werden.

Diese Clusterung liegt beim Ishikawa-Diagramm schon zu Beginn vor – nur die Ideen halt nicht. Statt Ideen geht es hier auch eher um potenzielle Fehlerursachen, die es zu sammeln gilt und einen mehr oder weniger großen Einfluss auf ein bereits bestehendes Problem haben mögen. Probleme gibt’s immer genug und könnten z.B. sein:
„Unsere Durchlaufzeiten sind zu lang“ oder „Unsere Nacharbeitsquote ist zu hoch“ oder „Mein Chef versteht mich nicht“. Da ein Fisch immer vom Kopf her stinkt, malt man das Problem als große Blase auf eine Pinnwand und dahinter konstruiert man ein fischähnliches Gebilde mit Rückgrat und davon nach oben und unten abzweigenden 7 Hauptgräten – und schon hat man das Grundgerüst des Ishikawa-Diagramms, daher halt auch Fischgrät-Diagramm genannt.
Die Hauptgrätenenden werden mit Oberbegriffen (den Clustern) versehen, die wie zufällig alle mit „M“ beginnen – Mensch, Methode, Maschine, Material, Mitwelt, Messung und Management.

Sie möchten eine kontinuierliche Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität in Ihrem Unternehmen erreichen? In unserem Seminar Basiswissen KVP zeigen wir Ihnen wie!

All diese Cluster sind potenzielle Ausbruchsherde für nicht selten eine Fülle von Ursachen und Nebenursachen, die das Problem verschlimmern könnten und von nun an als Nebengräten und Unternebengräten sich im Schaubild immer weiter verästeln – wie ein Baum, der vom Stamm nach außen hin immer kleinere Äste austreibt (das nennt man dann, wenn’s fertig ist, aber
Mindmapping ).
Wenn man schon mal soweit gekommen ist (der eine oder andere ist wie gesagt oft schon  bei der ersten Gräte hängengeblieben), nutzt man die Gunst der kreativen Stunde und priorisiert gleich noch die jeweiligen Fehlerursachen ob Ihrer vermeintlichen Einflussstärke und ihrer Auftretenswahrscheinlichkeit (kann man als Six Sigma-Geübter auch gerne mit ’ner Cause & Effect Matrix und/oder ’ner FMEA verbinden).

Die bis dato nur angenommenen Einflüsse dann noch über ZDF, grafische Methoden und zielgerichtete statistische Hypothesentests zu verifizieren, würde dem Ganzen noch das Sahnehäubchen aufsetzen in der Bestrebung, wirkliche 1A-Verbesserungs-Maßnahmen zu entwickeln!
Na ja, wollen wir mal nicht gleich übertreiben – aber, Sie wollten sich ja noch ’was vornehmen für dieses Jahr!

Wie wäre es denn damit: Benzin wird ja immer teurer, also nehmen Sie sich mal Ihre Restfamilie und ’ne Pinnwand zur Brust (Wohnzimmertapete geht natürlich auch) und versuchen mit der Ishikawa-Technik herauszufinden, was denn alles so den Kraftstoffverbrauch Ihres PKW’s in die Höhe treibt.

In diesem Sinne, viel Spaß dabei und bis demnächst

Axel Jungheim

(und hier noch ’ne kleine Hilfestellung for Beginners)

„Amerika macht Toyota zur Schnecke“, so lautete der Titel einer Meldung der FAZ vom 25. April 2010. Die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit war riesig, da ausgerechnet der Primus Toyota betroffen war. Das Unternehmen also, das sich weltweit wegen der Qualität und Zuverlässigkeit seiner Autos einen tadellosen Ruf erworben hat. Zum Toyota-Skandal aufgebaut wurde das Ganze in den USA nicht zuletzt deshalb, weil dies der krisengeschüttelten Automobilindustrie in Amerika gerade sehr gelegen kam. Doch Toyota hatte mit „Entlastungszeugen“ vorgesorgt und womöglich den ganzen Konzern vor dem Niedergang bewahrt. Die Auswertung von im Fahrzeug verbauten Black Boxes entlastete Toyota. Eine vorläufige Regierungsstudie im August 2010 hat bei der Auswertung dieser Unfallschreiber ergeben, dass nur in einem einzigen Fall eine rutschende Fußmatte das Gaspedal verklemmt hatte. An den anderen Unfällen seien in den meisten Fällen die Fahrer selbst schuld gewesen. Toyota, ein Beispiel einer professionellen Produktüberwachung.

Risiken und Pflichtenkreise eines Warenherstellers
Mängel an Produkten können für Menschen gefährlich sein. Deshalb müssen Fehlerrisiken erkannt werden oder, falls Fehler trotzdem auftreten, beseitigt werden. Die Rechtsprechung hat hierfür die folgenden Pflichtenkreise eines Warenherstellers herausgearbeitet:

1. Konstruktions- und Planungspflicht

2. Herstellungs- und Fabrikationspflichten

3. Beteiligten- oder Zuliefererpflichten

4. Instruktionspflichten

5. Produktbeobachtungspflichten

6. Betriebsorganisationspflichten

7. Personalpflichten

Diese Pflichten beruhen auf dem Gedanken, dass jeder, der Gefahrenquellen schafft, die notwendigen Vorkehrungen zum Schutze Dritter zu treffen hat. Eine Verletzung dieser Pflichten (Verkehrssicherungspflichten) führt zur deliktischen Haftung nach § 823 Abs. 1 BGB.

Rechtliche Vorgaben der Produktsicherheit und Rückrufe
Die Produktsicherheit selbst wird durch das Geräte- und Produktesicherheitsgesetz (GPSG) geregelt. Nach diesem Gesetz sollen Hersteller nur sichere Produkte in den Verkehr bringen. Da sich Produktfehler jedoch nie ganz vermeiden lassen, legt das Gesetz im Rahmen des Inverkehrbringens und Ausstellens von Produkten, zur Sicherheit der Verbraucher, folgendes fest:

• Vorgaben der Marktüberwachung,
• Ermächtigungsgrundlage für Behörden gegenüber Herstellern,
• Informationspflichten des Herstellers gegenüber Behörden bei Personenschadengefahren und Sicherheitsrisiken,
• Veröffentlichungszwang der Behörden (§ 5 Abs. 2 und 3, § 10 GPSG),
• Pflicht des Herstellers zum Aufbau eines Präventiv-Rückrufmanagements
  (§ 5 Abs. 1 Ziff. 1c, GPSG).

Mit dem Geräte- und Produktesicherheitsgesetz wurden unter anderem die europäischen Anforderungen an die allgemeine Produktsicherheit von Verbraucherprodukten (der EG-Richtlinie 2001/95/EG) in das deutsche Recht übernommen.

Vorlage: Nutzen Sie unsere Verfahrensanweisung Produktrückruf!

Sichern Sie sich ab, durch ein Produkt-Integritätsmanagement
Ein Produkt-Integritätsmanagement fordert eine innerbetriebliche Organisation, um einer potenziellen Gefährdung durch das Produkt umgehend und angemessen entgegenzuwirken:

1. Produktbeobachtung mit folgender Fragestellung:

• Wie verhält sich das Produkt im Markt?
• Gibt es sicherheitsrelevante Auffälligkeiten?

2. Risikoabschätzung von Auffälligkeiten und Entscheidungsfindung:

• Systematische Auswertung der Beobachtungsergebnisse auf mögliche
  (Sicherheits-)Risiken und deren angemessene Analyse.

3. Weiterführende Maßnahmen zur Problembehandlung:

• Normales Änderungsprozedere oder
• Warnung/Rücknahme/Rückruf plus
• Meldung bei Verbraucherprodukten.

Diese Maßnahmen zur Produktbeobachtung sollten Sie nutzen
Da die Haftung eines Herstellers nicht aufhört, wenn das Produkt das Werkstor verlässt, muss dieser sein Produkt am Markt aktiv und passiv beobachten.

• Passive Produktbeobachtung … bedeutet Sammlung eingehender Informationen aus Reklamationen, Kundenbeschwerden, Rückmeldungen der Außendienstler. Das Geräte- und Produktsicherheitsgesetz fordert ein Beschwerdebuch, in dem die eingehenden Reklamationen zusammengestellt werden müssen. Ergibt sich aus diesen Informationen eine signifikante Häufung, lässt dies auf einen Produktfehler schließen.

• Aktive Produktbeobachtung … ist vor allem bei sensiblen Produkten erforderlich. Hier genügt es nicht, auf eingehende Meldungen zu warten. Der Hersteller muss aktiv suchen,
  indem er

o   Kundenbefragungen durchführt,

o   Gebrauchstests, Versuche durchführt,

o   Serviceberichte auswertet,

o   Fast-Schadensfälle analysiert,

o   Fachpublikationen einbezieht (Stand der Technik).

Er muss also vielmehr tun, als bei der passiven Produktbeobachtung.

So werten Sie Ergebnisse der Produktbeobachtung aus
Eine beispielhafte Auswertungssystematik ist die Ermittlung, ob es sich um

• Ausreißer handelt (zufälliger Fehler) oder ob ein
• Entwicklungsfehler vorliegt (systematischer Fehler).

Die Funktion und Nutzung eines Produktes hat erhebliche Auswirkung auf das Rückrufrisiko. Die Auslöseschwelle für einen Rückruf ist umso niedriger, je höher das Risiko bei der Nutzung ist. Folgende Kriterien sollten Sie bei der Definition einer Auslöseschwelle berücksichtigen:

1. Den Nutzer des Produktes.
   Ist der Nutzer ein Laie (Konsument) oder ein Fachmann?
2. Die Bedeutung des Produktes.
   Kann der Fehler des Produktes bedeutsame Folgeschäden, z.B. der Umwelt, verursachen?’
3. Das Ausmaß der Nutzung.
   Wie viele Produkte sind am Markt?
4. Die Natur des erkannten Fehlers.
   Handelt es sich um einen sicherheitskritischen Fehler?’

Eines gilt als oberste Prämisse:
Sie müssen angemessen und schnell reagieren. Bei Verharmlosung oder Verschleppung notwendiger Maßnahmen, wie zum Beispiel den Rückruf, drohen

• Imageverlust,
• empfindliche Geldbußen,
• strafrechtliche Konsequenzen (Fahrlässigkeit/ Vorsatz).

Im Produkthaftungsfall gilt erschwerend die Beweislastumkehr, d.h. der Hersteller muss im Zweifelsfall sein Nichtverschulden nachweisen (z.B. Fehlerfreiheit bei in Verkehrbringen).

Sie möchten mehr über Absicherungsmaßnahmen zur Abwehr einer Produkthaftung erfahren?
Dann ist unser 1-tägiges Seminar zur Produkthaftung das Richtige für Sie!

Diese Maßnahmen müssen Sie ggf. ergreifen
„The best defense is a strong offense“. Steht eindeutig fest, dass dem Hersteller ein Fehler unterlaufen ist, müssen die Waren aus den Regalen und aus den Händen der Verbraucher. Experten sollten bereits im Vorfeld Szenarien für Rückrufpläne ausarbeiten, die nach Initiator, Durchführung, sowie Art des Rückrufs folgende Rückrufklassen unterscheiden:

1. Unterscheidung nach Initiator:
   Eigenrückruf … durch den Hersteller, Händler oder Importeur des Produktes.
   Fremdrückruf … durch einen Lieferanten des Endabnehmer-Fertigprodukts.
2. Unterscheidung nach Durchführung:
   Offener Rückruf … über öffentlich zugängliche Medien, wie z.B. Zeitschriften oder Rundfunk, da vorhandene Risiken eine unverzügliche Information der Produktabnehmer oder -nutzer erfordern.
   Stiller Rückruf … auf Grund kalkulierbarer Risiken erfolgt der Rückruf durch den Hersteller, Händler oder Importeur z.B. unter gezielter Ansprache mit Serviceverantwortlichen oder Händlern, ohne dass der eigentliche Produktabnehmer oder -nutzer zwangsläufig etwas von dem Rückruf erfahren muss.
3. Unterscheidung nach Art:
   Freiwilliger Rückruf … da aus interner oder externer Quelle Informationen über Produktmängel vorliegen. Der Hersteller ruft die Produkte auf eigene Initiative zurück, da sich unter ungünstigen Umständen ein Schaden ereignen könnte, auch wenn dieser nicht sehr wahrscheinlich oder zwangsläufig ist.
   Behördlich veranlasster Rückruf … da eine Behörde, wie z.B. das Gewerbeaufsichtsamt, den Rückruf mangelhafter Produkte anordnet, die zu Sach- oder Personenschäden führen können. Neben dem eigentlichen Rückruf darf die Behörde die Produkte sicherstellen und deren Vernichtung veranlassen.

Es ist und bleibt jedoch immer die Verantwortung des Herstellers von Produkten, deren Sicherheit zu gewährleisten und durch vorbeugende Schadenverhütung die Wahrscheinlichkeit eines Rückrufs fehlerhafter Produkte zu verringern!

Reinhold Kaim (QMB)

„Benötigen wir nicht, denn wir drucken alle per E-Mail empfangenen Rechnungen aus, dann sind wir auf der sicheren Seite!“ Dies war die Antwort auf die Frage nach der Archivierung von elektronischer Post. Was wird wohl dabei herauskommen, wenn der Finanzamt-Außenprüfer die Organisation auf den Vorsteuerabzug für die Lieferantenrechnungen der letzten Jahre anspricht, die nur im PDF-Format eingegangen sind?
Ein typischer Fall von Steuerhinterziehung auf Grund fehlender Unterlagen! Und dies kann weitreichende Auswirkungen auf die wirtschaftliche Situation Ihres Unternehmens haben, bis hin zu einer persönlichen Haftung der Geschäftsführer.

Das ungeliebte Kind, die Mail-Archivierung!
Jeden Tag werden Milliarden von E-Mails weltweit versendet. Der Löwenanteil sind so genannte SPAM-Mails. Aber einige E-Mails enthalten wichtige Geschäftspost, die rechtssicher behandelt werden muss. Angefangen von der Angebotserstellung, dem Service-Management und Bestellwesen bis hin zur Rechnungsstellung, werden immer mehr Geschäftsprozesse per E-Mail abgewickelt. Bereits seit Jahren sind solche E-Mails rechtlich mit anderen Geschäftsdokumenten wie Brief und Fax gleichgestellt. Das betrifft insbesondere die Kriterien:

• Veränderbarkeit - es muss sichergestellt sein, dass Dokumente nachträglich nicht geändert oder manipuliert werden können;
• Zugriff - bei Bedarf müssen die Dokumente schnell verfügbar sein;
• Zuordnung - es muss klar sein, welchem Geschäftsvorfall oder Projekt ein Dokument zugeordnet ist;
• Aufbewahrung - alle Dokumente müssen solange aufbewahrt werden, wie es die Gesetze fordern.

Vorlage: Verfahrensanweisung Lenkung von Aufzeichnungen nach der Norm  ISO 9001!

Diese Risiken drohen bei leichtfertigem Umgang mit E-Mails
Nachlässigkeit kann schnell nach hinten losgehen. Die Palette möglicher Sanktionen bei mangelhafter E-Mail Archivierung ist durchaus beeindruckend:

• Verletzung der Buchführung – mangelhafte E-Mail Archivierung kann als Verletzung handelsrechtlicher Buchführung gewertet werden. Durch die steuerrechtlich beeinträchtigte Beweiskraft der Bücher, wäre die Finanzverwaltung berechtigt, den steuerlichen Gewinn nach § 162 II AO zu schätzen!
• Straftat - eine Straftat liegt vor, wenn durch eine unzureichende oder gar manipulative Archivierung von E-Mails vorsätzlich die Übersicht über den Vermögensstand erschwert wird, mit dem Ziel, Vermögensbestandteile (im Falle eines drohenden Insolvenzverfahrens) beiseite zu schaffen oder gar zu verheimlichen (vgl. § 283 ff. StGB).
• Ordnungswidrigkeit - eine vorsätzliche oder leichtfertige Verletzung der Buchführungspflicht könnte eine Ordnungswidrigkeit sein (Steuergefährdung gemäß § 379 AO).
• Schadensersatz - eine Verletzung der Buchführungspflicht könnte den Vorstand oder Geschäftsführer der jeweiligen Gesellschaft zivilrechtlich schadensersatzpflichtig nach § 93 II AktG bzw. § 43 II GmbHG machen.

Welche Kriterien muss die E-Mail-Archivierung erfüllen?
Geschäftsbriefe werden vom Unternehmen an andere Unternehmen oder natürliche Personen versendet. Nachfolgend finden Sie beispielhafte Handlungsfelder in Bezug auf die Nutzung von E-Mails:

• Postversand per E-Mail - um den Postversand zu dokumentieren, muss laut HGB, § 238 (2) ein geeignetes Duplikat aufbewahrt werden. Versendet ein Mitarbeiter Geschäftsbriefe per E-Mail, erscheint eine Kopie im E-Mail-Ordner „Gesendete Objekte“. Diese Kopien müssen rechtzeitig und richtig archiviert werden.
• Rechnungsempfang per E-Mail - die elektronische Rechnung, die im Sinn des Umsatzsteuergesetzes (§§ 14 ff. UStG) nicht auf Papier erstellt und ausgedruckt, sondern auf elektronischem Wege erstellt und übermittelt wird, muss mit einer qualifizierten elektronischen Signatur (ggf. mit Anbieter-Akkreditierung nach § 15, 1 SigG) versehen sein oder bestimmten Anforderungen an den elektronischen Datenaustausch genügen (§ 14 III UStG). Nur dann gilt diese als vollwertige Rechnung, die ihrem Empfänger insbesondere den Vorsteuerabzug ermöglicht!
• Archivierungsfristen von E-Mails - Geschäftsbriefe, die Sie mit Kunden oder Lieferanten per E-Mail austauschen, müssen sechs Jahre aufbewahrt werden. Die Aufbewahrungsfrist für elektronische Geschäftsbücher und Aufzeichnungen, Jahresabschlüsse, Inventarlisten, Lageberichte, Eröffnungsbilanz, Buchungsbelege, zollrelevante Unterlagen sowie Rechnungen beträgt zehn Jahre.

Die Lenkung von Aufzeichnungen ist Bestandteil jedes QM-Systems. In unserem  Seminar Interner Auditor ISO 9001 Dienstleistung oder Produktion erfahren Sie mehr!

Elektronische Rechnungen sind gemäß GDPdU beim Absender und Empfänger „revisionssicher“ zu archivieren. Deshalb müssen die Dokumentation der Signaturprüfung, der Signaturprüfschlüssel, das Zertifikat und eventuell weitere Kryptografie-Schlüssel gleichzeitig aufbewahrt werden.

Bei der elektronischen Post ist es oft problematisch, dass diese bei Bedarf auch lesbar ist. Wenn neue Software angeschafft oder ein Versions- oder Betriebssystemwechsel durchgeführt wird, ist die Kompatibilität mit der Vorversion häufig nicht gegeben.

Reinhold Kaim (QMB)

So sorgen Sie für „saubere“ Qualität  -  indem Sie Umweltschutz und Qualitätsmanagement in Ihrer Organisation integrieren

Ende der 1980er Jahre ist es passiert. Seit dieser Zeit ist der Menschheit eine Erde nicht mehr genug. Um ihren jetzigen Lebensstil bzw. Lebensstandard dauerhaft zu ermöglichen, benötigt die jetzige Weltbevölkerung bereits 1,23 Erden. Dieser Wert errechnet sich aus dem Flächenbedarf zur Produktion von Kleidung und Nahrung, Bereitstellung der notwendigen Energie, aber z.B. auch zum Abbau des durch den Menschen erzeugten Mülls oder zum Binden des durch seine Aktivitäten freigesetzten Kohlendioxids. Sehr anschaulich wird der personenbezogene Flächenbedarf mit dem „Ökologischen Fußabdruck“ bezeichnet. Dieses Berechnungsmodell wurde 1994 an der University of British Columbia in Kanada von Mathis Wackernagel und William E. Rees entwickelt. Selbstversuch im Internet: Vier Seiten mit jeweils ca. 15 Fragen zum Ausfüllen, eine Auswertung; das Ergebnis: „Wenn alle so leben würden, bräuchten wir bereits fast dreimal die Fläche unserer Erde. Das also ist mein ökologischer Fußabdruck. Nicht unbedingt ein nachhaltiger Lebensstil, aber relativ typisch für Mitteleuropa.“
In dem nachfolgenden Artikel finden Sie eine Anleitung, wie Sie die Ideen der DIN EN ISO 14001 in Ihrer Organisation umsetzen können, für „saubere“ Qualität und in den meisten Fällen mit Einsparungen garniert.

Betrieblicher Umweltschutz mit (Management-) Systemen
In jedem Unternehmen gibt es Möglichkeiten, zum Schutz der Umwelt beizutragen:
Ressourcen schonend einsetzen, Emissionen vermeiden, betriebliche Abfälle trennen, um nur einige Beispiele unter vielen zu nennen. Dazu müssen Maßnahmen koordiniert werden, um die umweltrelevanten Schwachstellen des Unternehmens zielgerichtet aufzudecken und zu beseitigen. Solche Umweltschutzmaßnahmen werden in zwei Kategorien eingeteilt, je nachdem, an welchem Punkt diese ansetzen:

• Der nachsorgende Umweltschutz – setzt auf additive Maßnahmen, indem zum Beispiel eine (bestehende) umweltrelevante Einrichtung so verändert wird, dass sich ihre Umweltauswirkungen verringern (z.B. Abluftfilter oder Abwasserreinigung). In der Regel werden dabei nicht gewünschte Schadstoffe, aus der Luft oder dem Wasser gefiltert und als Abfall entsorgt oder wiederverwertet.
• Der vorsorgende, integrierte Umweltschutz – will im Idealfall bereits die Entstehung der Abfälle, Emissionen oder Abwässer verhindern. Die folgenden Fragestellungen kennzeichenen diese Denkweise:- „Wie kann man gefährliche Stoffe ersetzen (Substitution)?“
  - „Wie kann das gleiche Wasser mehrfach verwendet werden (Kreislauf)?“

Die mit einem systematischen Umweltmanagement realisierte Verminderung des Abfallaufkommens und der Schadstoffemissionen führen in den meisten Fällen zu einer signifikanten Reduzierung der umweltbezogenen Kosten.

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Zielsetzung der Umweltnorm DIN EN ISO 14001
Hätten wir bei den bisherigen Ausführungen den Begriff Umweltschutz durch den Begriff Kundenorientierung ersetzt, es wäre wahrscheinlich nicht weiter aufgefallen. Kein Wunder, denn die DIN EN ISO 9001 basiert auf derselben Systematik, nur fokussiert diese nicht auf die Umwelt, sondern auf das Wohl des Kunden. Folgende Ziele sollen aus Sicht der DIN EN ISO 14001 erreicht werden:

• Die stetige Verbesserung der Leistungen des Umweltmanagementsystems auf Basis der bekannten Deming-Methode Plan-Do-Check-Act (PDCA).
• Die Einhaltung aller umweltrelevanten gesetzlichen Vorgaben, Verwaltungsvorschriften und Umweltauflagen.
• Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Befugnisse sind festzulegen, um durch die Einbeziehung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein wirkungsvolles Umweltmanagement zu erleichtern.
• Die interne und zum Teil auch externe (Umweltpolitik) Kommunikation des Engagements im Umweltschutz.
• Die Verhinderung von Unfällen und Notfallsituationen und die Planung von Notfallmaßnahmen.

Auf die Idee der DIN EN ISO 9001 des „prozessorientierten Ansatzes“, mit Darstellung der Wechselwirkungen der Prozesse und deren Messung und Überwachung anhand von Kennzahlen, wird in der DIN EN ISO 14001 sogar explizit verwiesen. In beiden Normen finden Sie zur Vereinfachung der Zusammenführung eine Matrix mit Darstellung der Entsprechungen bzw. Übereinstimmungen.

Schritte zum integrierten QM-/ UM-System
Die Darstellung auf dieser Seite erläutert Ihnen die einmaligen Aktivitäten der Systemimplementierung mit Projektcharakter, sowie die wiederkehrenden Aktivitäten der Systemverwirklichung. Nachfolgend werden die einzelnen Schritte inhaltlich weiter konkretisiert.

Projektstart und Projektplanung
Die Integration von Regelwerken in ein Managementsystem erfordert eine weitsichtige Planung.
Folgende Fragen sollten Sie deshalb bei Projektstart erörtern:

• Welche Standorte sind einzubinden?
• Welche Prozesse laufen an diesen Standorten?
• Welche Prozesse durchlaufen Bereiche, die für die Inhalte der Regelwerke relevant sind?
• Wer am jeweiligen Standort verfügt über die erforderliche Kompetenz für die einzelnen Regelwerke, um den Prozessverantwortlichen unterstützen zu können?
• Wie viel Zeit kann/muss von den Beteiligten aufgewendet werden?

Erste Umweltprüfung und Berichterstattung
Bei der ersten Umweltprüfung handelt es sich um eine interne Prüfung mit dem Charakter einer Bestandsaufnahme. Für den

• Normalbetrieb,
• gestörten Betrieb und
• Betrieb in Notfallsituationen

sollten Sie den Ist-Stand anhand systematischer Checkpunkte hinterfragen:

• Ermittlung der direkten Umweltaspekte der betrieblichen Tätigkeiten und der Produkte, die die Organisation unmittelbar beeinflussen kann.
• Ermittlung der rechtlichen Regelungen die für umweltrelevante Tätigkeit der Organisation gelten und eingehalten werden müssen.
• Ermittlung der Zuständigkeit für Umweltbelange und wie diese konkret geregelt sind.
• Ermittlung aller Inputs und Outputs, die ökologisch relevant sind und z.B. als Energie- und Ressourcenverbrauch, Abfallaufkommen oder Emissionen erfasst werden können.

Die Ermittelten und als relevant eingestuften Umweltwirkungen Ihres Standortes müssen Sie im Anschluss bewerten, um mögliche Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten in der ersten Berichterstattung aufzuzeigen.

Vorlage: Die Umweltbetriebsprüfung Checkliste  ISO 14001 unterstützt Sie bei der Bewertung der Umweltleistung  Ihres Unternehmens!

Planung des Umweltmanagementsystems
Die Erkenntnisse der ersten Umweltprüfung bieten Ihnen nun die Möglichkeit, verzahnt mit der Qualitätspolitik, eine Umweltpolitik zu formulieren, welche die Handlungsstrategie aufzeigt. Analog zur Planung des QM-Systems im Kapitel 5.4.2 der DIN EN ISO 9001, erfordert auch die DIN EN ISO 14001 im Rahmen der Planung des UM-Systems Ziele zu formulieren und Maßnahmen zur Zielerreichung zu definieren. Die DIN EN ISO 14001 gibt diesem Kind sogar einen Namen: Das „Umweltprogramm“.

Umsetzung der Planung
Das Programm steht, jetzt wird gehandelt. Um den Umweltschutz in der Organisation zu verankern, sollten Sie im Rahmen eines Soll-Ist-Vergleiches zunächst die entsprechenden QM-Strukturen mit den UM-Aspekten ergänzen:

• Allgemeine Verantwortlichkeiten im Umweltmanagement sind zu definieren
• Der/die Qualitätsbeauftragte erhält Gesellschaft: Die Position der/des „Umweltbeauftragten“ ist zu benennen.
• Die umweltbezogene Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter und der Aufbau von Strukturen für die umweltrelevante Kommunikation sind zu organisieren.
• Die im QM bereits definierten Prozesse müssen um solche ergänzt werden, mit denen der Umweltschutz realisiert wird.

Wo von der DIN EN ISO 14001 gefordert oder aus Ihrer Einschätzung sinnvoll, müssen bzw. können Sie in Verfahrensanweisungen näher beschreiben, welche Umweltaspekte in einzelnen Prozessen zu berücksichtigen sind.

Verwirklichung des Umweltmanagementsystems
Die sukzessive Einführung und Umsetzung des UM-Systems in das Tagesgeschäft ist der eigentliche Erfolgsfaktor. Die umweltbezogenen Prozesse, Tätigkeiten und Ergebnisse werden nun erfasst, kontrolliert und dort wo die DIN EN ISO 14001 dies fordert, gesetzliche Vorgaben existieren bzw. wo Sie selbst einen Vorteil sehen, werden Umweltaufzeichnungen erstellt.
Auf Basis dieser Aufzeichnungen muss laut DIN EN ISO 14001 die Einhaltung der Rechtsvorschriften geprüft werden.
Die Notfallvorsorge sollten Sie im laufenden Betrieb anhand von Übungen wiederkehrend auf deren Wirksamkeit testen.

Überwachung des UM-Systems
Im Rahmen eines vorher festgelegten koordinierten Auditprogramms für das Qualitäts- und Umweltmanagements, führen die internen Auditoren so genannte „Umweltbetriebsprüfungen“ durch und bewerten die Verankerung und Wirksamkeit des Umweltmanagementsystems. Dazu begehen die Auditoren, die ergänzend im Umweltmanagement geschult wurden, in integrierten internen QM-/UM-Audits den Betrieb, sehen relevante Dokumente ein und befragen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Ergebnisse dieser Audits werden in einem Soll-Ist-Vergleich den Handlungsvorgaben in der Dokumentation und den Zielen gegenübergestellt. Wo die Handlungsvorgaben oder Ziele verfehlt werden, müssen die Ursachen identifiziert und ggf. Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden. Sowohl die Abweichungen als auch die Korrekturmaßnahmen werden dokumentiert.

Überprüfung des UM-Systems durch die oberste Leitung
Nach der Einführung, Kontrolle und eventuellen Korrektur bewertet, wie im Qualitätsmanagement, die oberste Leitung auch das Umweltmanagementsystem. Diese Bewertung muss Mindestkriterien umfassen und in festgelegten Abständen erfolgen. Der/die Umweltmanagementbeauftragte liefert der Leitung hier wertvollen Input. Bewertet wird, inwiefern die Ziele erreicht wurden, ob die festgelegten Korrekturmaßnahmen sinnvoll waren und ob das Umweltmanagementsystem insgesamt für die Verwirklichung der Umweltpolitik geeignet ist. Damit Sie die UM-Aktivitäten möglichst einfach Ihrem QM-System hinzufügen können, erhalten Sie zu diesem Thema eine Verfahrensanweisung Umweltmanagement kostenlos zum Download!

Reinhold Kaim

(QMB, EOQ-Quality Auditor)

Ohne vorhergehende Beurteilung keine Verbesserung
Wenn die Gesundheitsgefahren am Arbeitsplatz nicht ermittelt werden und somit offenkundig sind, kann der Mitarbeiter davor nicht geschützt werden. Kein Wunder also, dass eine der grundlegenden Aufgaben des betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutzes darin besteht, die Arbeitsbedingungen zu beurteilen, d. h. mögliche Gefährdungen für die Gesundheit und Sicherheit der Beschäftigten festzustellen. Ermittelte Gefahren können daraufhin durch Verbesserungsmaßnahmen abgestellt oder gemindert werden.
Den Einen oder Anderen wird bei dieser Aussage vielleicht das Déjà-vu-Gefühl beschleichen, diese Situation schon einmal erlebt, gesehen oder geträumt zu haben.
Hier kann schnell Entwarnung gegeben werden, dass hier keine pathologische Ursache in Form einer Neurose oder Psychose vorliegt: Die Ursache liegt in der Parallele zum Qualitätsmanagement, d. h. im Prozess der kontinuierlichen Verbesserung im Sinne des P-D-C-A-Zyklus.

Die (Gesamt-)Verantwortung ist nicht delegierbar
Wie grundsätzlich im Arbeitsschutz, ist auch für die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung der Arbeitgeber verantwortlich.

Diese Arbeitgeberverantwortung ist nicht delegierbar!

Delegierbar sind vielmehr einzelne Aufgaben, jedoch nur an zuverlässige und fachkundige Personen. Dies sollten Sie dann aber schriftlich tun. Die Beauftragung muss genau beschreiben, welche Aufgaben im Einzelnen übertragen werden. Sofern Sie Aufgaben an die Verantwortlichen der jeweiligen Arbeitsbereiche delegiert haben, müssen Sie sich als Arbeitgeber davon überzeugen, ob und wie die Beauftragten ihren Aufgaben nachkommen.

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Schritt 1 der Gefährdungsbeurteilung: Vorbereitung
Bevor Sie mit der Gefährdungsbeurteilung loslegen, müssen Sie als erstes die Betriebsorganisation erfassen. Auch hier finden Sie die Unterstützung im QM in Form von Organigrammen, Stellenbeschreibungen, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen. Denken Sie auch an besondere Personengruppen, wie

• Jugendliche,
• werdende und stillende Mütter,
• MA ohne ausreichende Deutschkenntnisse, behinderte Menschen,
• Zeitarbeitsbeschäftigte und
• Praktikanten oder Berufsanfänger.

Ergänzen Sie nun Ihren QM-Prozess der Lenkung von Dokumenten (ISO 9001, Kapitel 4.2.3) um die Lenkung folgender für den Arbeitsschutz relevanter Dokumente:

1. Kataster rechtlicher Grundlagen mit Arbeitsschutzvorschriften sowie die Vorschriften Ihres  Unfallversicherungsträgers (UVV’s).
2. Bereits bestehende innerbetriebliche Regelungen zum Arbeitsschutz.

Schritt 2 der Gefährdungsbeurteilung: Ermitteln
Es ist mittelfristig günstig für Sie, Ihre Beschäftigten für den Arbeitsschutz zu sensibilisieren. Durch die (freiwillige) Beteiligung Ihrer Beschäftigten am Arbeitsschutz schaffen Sie weiterhin die Voraussetzungen dafür, dass diese ihren Mitwirkungspflichten auch nachkommen.

Achtung: Die Beteiligungsrechte der Betriebs- oder Personalvertretung müssen Sie beachten.

Grundsätzlich müssen Sie alle Gefährdungen, die Ihre Beschäftigten am Arbeitsplatz für jeden Tätigkeitsbereich betreffen könnten, berücksichtigen.
Eine Checkliste mit möglichen Gefährdungsfaktoren, wird Ihnen dabei wertvolle Hilfe leisten. Die Tabelle auf dieser Seite strukturiert die Gefährdungsfaktoren aus der Perspektive des ArbSchG.

Schritt 3 der Gefährdungsbeurteilung: Beurteilen
Für jede einzelne ermittelte Gefährdung müssen Sie nun beurteilen, d.h. feststellen, ob Handlungsbedarf für Arbeitsschutzmaßnahmen besteht. Folgende Möglichkeiten sollten Sie bei der Beurteilung heranziehen:

• Rechtliche Anforderungen (z.B. UVV’s),
• Vergleiche: Messungen ó Grenzwerte
  (Gefahrstoffe, Lärm, …),
• Expertenmeinungen (intern/extern),
• Erfahrungswerte.

Die Ergebnisse der Beurteilung sind in der Dokumentation zu vermerken.

Schritt 4 der Gefährdungsbeurteilung: Festlegen
Stellen Sie zum Beispiel bei Ihren Messungen fest, dass Grenzwerte überschritten werden, müssen Sie Maßnahmen zur Beseitigung der festgestellten Gefährdungen festlegen. Diese sollten Sie nach T-O-P strukturieren:

• T = technische Maßnahmen,
• O = organisatorische Maßnahmen
• P = personenbezogene Maßnahmen

Grundsätzlich gilt:
Technische Lösungen haben Vorrang vor organisatorischen Regelungen und dem Bereitstellen persönlicher Schutzausrüstungen.

Schritt 5 der Gefährdungsbeurteilung: Durchführen
Legen Sie nun für jede technische, organisatorische oder personenbezogene Maßnahme unmissverständlich in einem Maßnahmenplan fest:
WER macht WAS bis WANN?

Schritt  6 der Gefährdungsbeurteilung: Überprüfen
Kontrollieren Sie zeitnah, ob die Maßnahmen von den Beauftragten termingerecht durchgeführt wurden.
Wichtig ist zu erkennen, ob durch die Maßnahmen die Gefährdung auch wirklich nachhaltig abgestellt wurde. Halten Sie Nachweise für die Ergebnisse dieser Prüfung schriftlich fest.Hinweis: Ergänzen Sie ggf. die Liste der zu lenkenden Aufzeichnungen (entsprechend Kapitel 4.2.4 der ISO 9001).

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Schritt  7 der Gefährdungsbeurteilung: Fortschreiben
Betriebliche Gegebenheiten können sich verändern und es können neue Gefährdungen entstehen oder es wurden Gefährdungen noch nicht erkannt. Anhaltspunkte für letzteres sind z. B.:

• Erkenntnisse aus Arbeitsunfällen,
• Auftreten von Berufskrankheiten oder
• hohe gesundheitsbedingte Fehlzeiten.

Eine wiederholte Gefährdungsbeurteilung ist in folgenden Fällen notwendig:

• Anschaffung neuer Maschinen u. Geräte,
• Einführung neuer Arbeitsstoffe,
• Umgestaltung von Arbeits- und Verkehrsbereichen,
• Änderungen der Arbeitsorganisation und des Arbeitsablaufs,
• neue Arbeitsschutzvorschriften.

Und da gibt es noch die Betriebssicherheitsverordnung
Die Betriebssicherheitsverordnung (BetrSichV) regelt speziell die Sicherheit und den Gesundheitsschutz bei der Bereitstellung von Arbeitsmitteln und deren Benutzung bei der Arbeit, sowie die Sicherheitsaspekte beim Betrieb überwachungsbedürftiger Anlagen und die Organisation des betrieblichen Arbeitsschutzes:

§3 Gefährdungsbeurteilung

§4 Anforderungen an die Bereitstellung und Benutzung der Arbeitsmittel

…

§7 Anforderungen an die Beschaffenheit der Arbeitsmittel

§8 Sonstige Schutzmaßnahmen

§9 Unterrichtung und Unterweisung

§10 Prüfung der Arbeitsmittel

§11 Aufzeichnungen

Die Anforderungen der Betriebssicherheitsverordnung sollten Sie bei der Bereitstellung einer geeigneten Infrastruktur bzw. Arbeitsumgebung (lt. Kap. 6.3/6.4 der ISO 9001) berücksichtigen.

Reinhold Kaim (Fachkraft für Arbeitssicherheit, QMB)

Der Markt ist das härteste und realistischste Prüffeld mit 100-prozentiger Prüfung

Der Markt findet jeden Fehler. So ist es auch nicht verwunderlich, dass trotz intensiver Bemühungen im Vorfeld das Auftreten von Fehlern beim Kunden nie vollkommen ausgeschlossen werden kann. Die Frage ist, wie Organisationen mit solchen Situationen umgehen. Zahlreiche Untersuchungen belegen:

Ein positives Umgehen mit Reklamationen, trägt wesentlich zu einer höheren Kundenbindung bei. D.h., im Umkehrschluss birgt jede Reklamation zwei Chancen:

• Erstens, das Vertrauen des Kunden zu steigern und diesen damit noch enger an sich zu binden.
• Zweitens, künftig durch die Kenntnis dieses Problems (noch) besser zu werden.

Vorlage: Mit der Fehlersammelkarte können Sie fehlerhafte Prozesse erfassen und darstellen!

Obwohl in den letzten Jahren ein deutlicher Bewusstseinswandel zur Qualität festzustellen ist, fehlt es in vielen Organisationen bis heute an diesem Verständnis, dass Reklamationen (Kundenbeschwerden) eine große Chance für die Verbesserung der Kundenzufriedenheit und damit auch für die Sicherung von Umsatz und Wirtschaftlichkeit bedeuten. Reklamationen werden deshalb vielfach nicht so bearbeitet, dass die damit verbundenen Probleme dauerhaft gelöst werden. Oft ist zwar das Verständnis vorhanden, aber es fehlt an Kenntnis und Einsatz von Vorbeugungs- und Problemlösungsmethoden. Hier setzt der 8D-Report an.

Die 8D-Methode als teamorientierter Problemlösungsprozess

Die 8D-Methode (das „D“ steht für – disciplines – Disziplin halten) ist ein weltweit anerkanntes Tool, um Probleme zu lösen, deren Ursache(n) nicht bekannt ist (sind). Als Problemlösungsprozess stellt diese Methode eine Folge von acht Schritten zur Verfügung, die zu durchlaufen sind, sobald ein Problem festgestellt wird. Richtig gehandhabt, hilft dieses Tool, eine rechtzeitige und vollständige Lösung des Problems kurzfristig und dauerhaft zu finden. Kurzfristig den Kunden zufrieden zu stellen und das Problem in der Organisation nachhaltig zu lösen. Das betrifft z.B. die Definition wirksamer Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen. Als Standardmethode basiert die 8D-Methode insbesondere auf folgenden Schwerpunkten:

• Organisation der Projektbearbeitung – mit Aufgaben, Verantwortungen, Terminen und Wirksamkeitsprüfungen.

• Faktenorientiertes Vorgehen (ZDF) – bei der Problemlösung. Entscheidungsfindung und Planung basieren auf echten Zahlen, Daten, Fakten und werden durch deren Sammlung überwacht.

• Abstellung der Grundursache – da im Rahmen der Problemlösung die Grundursache (root cause) des Problems gefunden und bewiesen werden muss und nicht nur die aufgetretenen Auswirkungen überdeckt werden.

Die 8D-Methode ist nicht nur Sache der Qualitätssicherung

Grundsätzlich gilt, dass alle Mitarbeiter, die eine Reklamation entgegennehmen, dafür geschult sein müssen. Sie sollten selbst in hitzigen Diskussionen ruhig und freundlich reagieren und gleichzeitig die technischen Details zügig und vollständig aufnehmen und verstehen können.

D1: Gehen Sie das Problem im Team an – In vielen Organisationen liegt die Erstellung des 8D-Reports nur in der Verantwortung des QS-Leiters. Sie fahren besser, wenn Sie die betroffenen Führungskräfte der Linie einbeziehen. Nur diese haben wirklich die Macht bzw. den Einfluss künftige Wiederholungen des Problems zu vermeiden. Die Leitung der QS kann natürlich als Moderator der 8D-Projektsitzungen fungieren und ihr Wissen, um die Problemlösungstechniken bzw. Qualitätswerkzeuge beitragen.

D2: Beschreiben Sie das Problem – Die Problembeschreibung fängt schon bei der klaren Herausarbeitung und Quantifizierung an. Sie sollten statistische Daten sammeln, um das Ausmaß des Problems zu analysieren, zu erfassen und zu bestimmen (Anzahl betroffener Produkte, Versionen (etc.). Grundsätzlich helfen Ihnen hier die berühmten W-Fragen weiter:

Was? – Gegenstand

• Welche Objekte sind fehlerhaft?

Wo? – Örtlichkeit

• Wo am Objekt befindet sich der Fehler?
• Wo im Prozess tritt das Problem auf?

Wann? – Auftretenszeitpunkt

• Wann wurde das Problem zum ersten Mal gesehen, wann seitdem wieder? Etc.

Wie viele? – Ausmaß

• Wie ist die Größenordnung, wie viele Objekte/Produkte sind defekt?
• Welche Auswirkung hat der Fehler? Etc.

D3: Veranlassen Sie Sofortmaßnahmen – In diesem Schritt müssen Sie Sofortmaßnahmen veranlassen, die Schlimmeres verhindern, bis eine dauerhafte Problemlösung etabliert ist. Effektive Sofortmaßnahmen sind zum Beispiel:

• Abklären der aktuellen Versorgungslage des Kunden,
• Gegebenenfalls Ersatzlieferung,
• Prüfen und sortieren von Lagerbeständen inkl. Kennzeichnung von Schlechtteilen bzw. Einlagerung in Sperrzonen,
• Produktionsstopp des eigenen Prozesses oder beim Lieferanten,
• Einführen flankierender Prüfungen oder Verschärfung vorhandener Prüfungen,
• Behandlung der zurückgelieferten Ware.

D4: Ermitteln Sie die Grundursache(n) – Neben einem fundierten technischen Wissen der „Linie“, sind hier Qualitätstechniken gefragt, wie z.B.:

• Brainstorming, Affinitätsdiagramm,
• Ishikawa-Diagramm, 5W-Technik,
• Auswertung von Zahlen, Daten und Fakten mittels statistischer Methoden.

Ergänzende Tests und Experimente können helfen die Ursachen-Hypothesen zu beweisen.

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D5 und D6: Planen und führen Sie Abstellmaßnahme(n) ein – Im Sinne eines Projektmanagements sollten Sie Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Zeitrahmen, Kosten und Ressourcenbedarfe in einem Projektplan zusammenstellen. Die vorausschauende Ermittlung möglicher Probleme und Festlegung wirksamer Gegenmaßnahmen ergibt einen professionellen Aktionsplan. Prüfungen müssen die Beseitigung der Problem-Grundursache(n) eindeutig nachweisen!

D7: Verhindern Sie die Wiederholung – Entscheidend für die Effektivität des 8D-Prozesses ist nun die unternehmensweite Nutzung der gewonnenen Erkenntnisse durch deren Übertragung auf andere Standorte, Prozesse oder Produkte. Zum Beispiel müssen diese bei:

• Designüberarbeitungen oder
• Neuentwicklungen

mit in die Ergebnisse einfließen. Daher sollten Produkt- oder Prozess-FMEA’s (Fehlermöglichkeiten- und Einflussanalysen) aktualisiert werden. Daraus resultierend müssen Kontroll-/Prüfpläne sowie deren mitgeltende QM-Dokumente auf den aktuellen Stand gebracht und die betroffenen Mitarbeiter geschult werden.

D8: Würdigen Sie den Teamerfolg – Sind alle vorgelagerten Schritte erfolgreich absolviert und die Wirksamkeit der Maßnahmen zur nachhaltigen Problembehebung bewiesen, wird die Teamarbeit und der 8D-Report abgeschlossen. Die gemeinsamen Anstrengungen, die gewonnenen Erfahrungen und der erreichte Erfolg, muss von der Leitung gewürdigt werden. Dies kann durch Lob, ein Dankeschön, Prämien oder sonstige Anerkennung erfolgen. Zum Abschluss der 8D-Methode gehört auch, die gewonnenen Erfahrungen zu bewerten und Interessierten darüber zu informieren.

Reinhold Kaim (QMB)

Tja, wer hat’s erfunden ? – Nein , es war wieder mal kein Schweizer gewesen ; es waren eher zwei Professoren, die sich im 19. Jahrhundert als Mathematiker in London bzw. Physiker in Paris verdingten und den später nach ihnen benannten Pearson-Bravais-Korrelationskoeffizienten berühmt machten.

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Was vermag dieser Korrelationskoeffizient r (griechisch: rho) auszudrücken ?
Er ist ein Maß für die Stärke einer Linearen Beziehung (Korrelation, von Ko-Relation = Mit-Beziehung) zwischen zwei metrischen Variablen (z.B. Temperatur und Ausbeute einer chemischen Reaktion) – und kann dabei Werte zwischen -1 und +1 annehmen.
Je höher der Betrag des Koeffizienten, desto stärker ist der Zusammenhang ; liegt er bei 0 geht man davon aus, dass keine Beziehung besteht.
Grafisch stellt man die Beziehung in einem Scatter-Plot dar, auch als Streudiagramm, Korrelationsdiagramm oder x/y-Diagramm bekannt. Das Vorzeichen drückt aus, ob bei wachsenden x-Werten die entsprechende y-Variable steigt (+) oder fällt (-). Eine typische positive (+)-Korrelation kann z.B. sein, wenn bei wachsendem Einkommen (in €) die bewohnte Wohnfläche (in m²) gleichermaßen ansteigt.

Die Korrelationsanalyse ist an und für sich eine prima Sache – allerdings hat sie auch so ihre Tücken, als da wäre in vorderster Linie die so genannte „Scheinkorrelation“.
So sollte man Korrelationen zunächst als Hinweis auf einen möglichen bestehenden Zusammenhang zwischen zwei Merkmalen verstehen. Um auf einen kausalen Zusammenhang schließen zu können, sind jedoch zusätzliche sachlogische Zusammenhänge erforderlich.

Die meisten kennen das Beispiel mit den Störchen in einer norddeutschen Gemeinde, deren Population über die Jahre anwuchs – gleichsinnig gingen die Geburtenraten im ortsnahen Kreis-Krankenhaus nach oben.
Ein Schelm, wer sich sofort darin bestätigt sieht, was er schon immer gewusst hat:
Der Storch bringt die Kinder !
Nein, nein, weit gefehlt – diese Scheinkorrelation ist zwar ein statistisch gemessener Zusammenhang, der aber nur deshalb auftritt, weil beide Variablen systematisch von einer dritten Variablen beeinflusst werden – in diesem Fall vielleicht von einer mittleren Zunahme der Aussentemperatur oder einer nachlassenden Luftverschmutzung über die Jahre.

Gleichermaßen nimmt auch der Wortschatz von Kindern mit deren Körpergröße zu, was verschreckte Eltern schnell vermuten lässt: Kleine Kinder sind doof !
Das korrelierende Merkmal „Alter der Kinder“ wurde hierbei leider übersehen.

Haben reichere Männer weniger Haare ?
Es lässt sich ein hoher Zusammenhang zwischen Männern mit schütterem Haar und hohem Einkommen nachweisen. Tatsächlich besteht aber eher ein Zusammenhang zwischen dem Alter der Männer und ihrem Einkommen  - und mit zunehmendem Alter nimmt halt auch die Zahl der Haare ab.

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Über die Scheinkorrelation hinaus gibt es auch noch die „Verdeckte Korrelation“.

Der Zigarettenkonsum hat seit 1950 bei der weiblichen Bevölkerung zu- und gleichzeitig bei der männlichen abgenommen. Dieser Zusammenhang (Zigarettenkonsum und Zeit) wäre „verdeckt“ geblieben, hätte man die rationale Untergruppe „Geschlecht“ nicht berücksichtigt.

Manchmal scheitert man aber auch schon an den grundlegenden Überlegungen:
Ist denn immer gleich klar,  was  „x“ und was „y“ ist ?    

„Je grauer die Haare, desto älter die Menschen.“

 In diesem Sinne und bis demnächst

 Axel Jungheim

„Wenn ich auspacke, kann die CSU einpacken“ – Franz J. Strauß. Oft kann auch die Firma einpacken, wenn der Kunde die Produkte auspackt und feststellt, dass deren Qualität nicht hält, was der Vertrieb versprochen hatte. Um dies zu vermeiden, bietet sich im Qualitätsmanagement ergänzend das Werkzeug „Produktaudit“ an. Mittels Produktaudits werden z.B. fertige Produkte oder bereits verpackte Waren in Stichproben auf das Einhalten der (versprochenen) Qualitätsanforderungen überprüft. Doch Produktaudits sind nicht auf Fertigprodukte begrenzt, sondern sollten im gesamten Produktentstehungsprozess, also in der gesamten Wertschöpfungskette, auch auf Zwischenprodukte angewendet werden. In diesem Text erhalten Sie Hinweise zur Planung, Umsetzung und Auswertung Ihrer Produktaudits und Argumente, warum Ihnen Produktaudits weitere Vorteile, wie zum Beispiel höhere „Rechtssicherheit“, einbringen.

ABGRENZUNG DES PRODUKTAUDITS VON ANDEREN AUDITS

Interne Audits, wie sie von der DIN EN ISO 9001 gefordert werden, dienen der Beurteilung der Konformität und des Nachweises der wirksamen Anwendung des Qualitätsmanagementsystems. Egal, ob in diesem Rahmen ein einziges Systemaudit durchgeführt wird oder das Auditprogramm weitere Prozessaudits differenziert, eines können diese Audits nicht leisten – eine unabhängige Aussage über die Qualität der materiellen oder immateriellen Produkte. Somit stellen Produktaudits eine wertvolle Ergänzung zu System- bzw. Prozessaudits dar, sind von anderen Fertigungsprüfungen jedoch zu differenzieren.

DIE SPEZIELLEN AUFGABEN DES PRODUKTAUDITS

Das Produktaudit dient dem Management einer Organisation als Werkzeug um Produkte/Dienstleistungen unabhängig vom Erstellungsprozess zu bewerten. Perspektiven des Produktaudits sind:

• Die Kundensicht (Erfüllung der ausgesprochenen und unausgesprochenen Anforderungen besonders „kritischer Kunden“).
• Die interne Sicht (Erfüllung der eigenen Qualitätsanforderungen).
• Die Vertrauensbasis (Absicherung gegen Produkt- und Sachmängelhaftung).
• Die Weiterentwicklung (Ermittlung von bisher unerkanntem Verbesserungspotenzial).

Vorlage: Hier finden Sie auch die passende Prozessaudit Checkliste für Ihr nächstes Prozessaudit!

Beim Produktaudit werden die spezifizierten Produkteigenschaften (z.B. Konformität zur Spezifikation – Geometrie, Material, Funktion, Zuverlässigkeit, Verpackung, Kennzeichnung) sowie deren Übereinstimmung mit bekannten Kundenerwartungen ermittelt. Ein Produktaudit ergänzt die Prozessüberwachung, indem das Produkt an einem festgelegten Produktzustand im Prozess durchgeführt wird, wie z.B.:

• vor/nach der Verpackung,
• vor/nach internem Transport,
• vor/nach Bearbeitungsschritten,
• im Neuzustand,
• nach einem Gebrauchszeitraum,
• …

DIESE ARGUMENTE BEGRÜNDEN EIN PRODUKTAUDIT

In Hinsicht der grundsätzlichen Ziele gesellt sich das Produktaudit, ebenso wie die System- und Prozessaudits zur Gruppe der präventiven Aktivitäten. Als wesentliches Ziel der internen Produktaudits sollten Sie in Ihrer Organisation das „neutrale Erkennen systematischer Fehler und langfristiger Qualitätstrends“ kommunizieren. Bei Produktaudits durch den Kunden besteht das Ziel meist in einer optimalen Lieferantenüberwachung und Reduzierung des Aufwands in der Wareneingangsprüfung. Nachfolgend finden Sie weitere konkrete Ziele des Produktaudits, die Sie in Ihrem Auditprogramm berücksichtigen sollten:

• Intensive Überprüfung von neu eingeführten Produkten oder akuten Produktänderungen.
• Besondere Feststellung, ob festgelegte Qualitätsanforderungen eines Produktes für einen wichtigen Kunden erfüllt sind.
• Neutrale Feststellung der Fähigkeit von internen Prüfern (Qualitätssicherung, Werkerselbstprüfung, …).
• Neutrale Bestätigung der Zweckmäßigkeit, Eignung und Wirksamkeit von Prüfungen.
• Beurteilung von Prozessänderungen oder sonstigen grundsätzlichen Veränderungen.
• Beurteilung der Mittel, Ressourcen oder Randbedingungen.
• Ermittlung von Verbesserungspotenzialen der Produktqualität.

NACH DIESEN KRITERIEN SOLLTEN SIE DIE AUDITOBJEKTE WÄHLEN

Die Wirksamkeit von Produktaudits hängt in hohem Maße von der Vorgehensweise bei der Auswahl der Auditobjekte (Produkte) ab. Eine möglichst systematische Auswahl stellen Sie beispielsweise über eine Entscheidungsmatrix sicher. Auswahlkriterien für die zyklischen, von langer Hand geplanten Standard-Produktaudits sind z.B. die

• strategische Bedeutung der Produkte
  Quelle: A/B/C-Analyse,
• Risiken beim Produkteinsatz
  Quelle: Risikoanalyse,
• Höhe der Deckungsbeiträge
  Quelle: betriebswirtschaftliche Analyse,
• Umfänge der gesetzliche Vorgaben
  Quelle: CE-Richtlinien.

Dagegen sind für eine situationsbezogene spontane Einplanung von Produktaudits häufig Kriterien relevant, wie z.B.

• Kundenreklamationen
  Quelle: Beschwerdemanagement,
• Feldausfälle/Garantien
  Quelle: Serviceberichte,
• Ergebnisse aus anderen Audits
  Quelle: Auditprogramm QM,
• nicht fähige Prozesse
  Quelle: Regelkarten,
• Ausfallraten/Nacharbeiten
  Quelle: Qualitätskostenreports.

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DIESE REGELN SOLLTEN SIE BEI DER ENTNAHME DER AUDITOBJEKTE BEACHTEN

Die Durchführung des Produktaudits erfolgt prinzipiell nach den Vorgaben aus dem Auditplan. Zur Absicherung der Aussagefähigkeit des Audits sollten Sie folgende Regeln beachten:

• Die Entnahme von Produkten soll zwar zufällig, aber für den auditierten Bereich nicht unerwartet sein.
• Zur späteren Rückverfolgbarkeit sind die Entnahmelose zu kennzeichnen.
• Die Auditprüfung selbst sollte die Fertigung nicht stören.
• Sicherheitsrelevante Prüfungen sollten immer zuerst durchgeführt werden.
• Im Weiterverwendungsfall müssen entnommene Produkte sorgfältig wieder zugeordnet werden.
• Auditoren dürfen von den Mitarbeitern der Fertigung nicht beeinflusst werden.
• Um Fehler zu vermeiden, sind Ergebnisse sofort in die vorgesehenen Formulare einzutragen.

Reinhold Kaim (QMB, EOQ-Quality Auditor)