Die Veranstaltung begann am Donnerstagmorgen mit drei 2,5-stündigen parallel laufenden Workshops mit den Themen:

• Softskills für MBB’s
• AGENDA 2020 - Ideen zu Six Sigma in der Zukunft
• Berechnung und Abschätzung von Six Sigma Projektvorteilen

Ich hatte mich der dritten Themengruppe angeschlossen und war dann sehr überrascht, als bei diesem auf den ersten Blick eher defensiv wirkenden Thema doch tatsächlich 27 Leute im Raum saßen und eifrig diskutierten.

Aufgrund der großen Teilnehmerzahl wurden dann wiederum drei Teil-Gruppen gebildet, die nach einem anfänglich gemeinsam durchgeführten Soft Savings-„Ideenwirbel” mit anschließender Clusterung unterschiedliche Schwerpunkte verfolgten.

Innerhalb der Abschlussdiskussion kam dann - sicher nicht ganz unerwartet - heraus, dass nach vielen Jahren Six Sigma nach wie vor kein Königsweg existiert (und ich denke auch nicht existieren muss), wie die Kalkulation vieler Soft Savings wie z.B. Erhöhung der Kundenzufriedenheit, Einhaltung behördlicher Auflagen, Reduzierung von Durchlaufzeiten etc. einheitlich erfolgen sollte.

Wenn man hier nicht grundsätzlich die gewohnten Kostenrechnungs- und Bilanzierungsmodelle des Controllings über Bord werfen möchte, ist nach wie vor ein deutliches Commitment der Champions und anderer Führungskräfte zur absoluten Sinnhaftigkeit und Ergebnisbeitragskraft dieser weichen Zielsetzungen äußerst hilfreich.

Nach Mittagsimbiss und Net(t)working ging’s dann flugs weiter mit der offiziellen Begrüßung durch den ESSC-Vorstand Dieter Szemkus sowie Herrn Dr. Michael Müller von MBtech Consulting, die dann mit einigen gemeinschaftsgefühlschaffenden Worten sehr angenehm in die Vortragsreihe für den Nachmittag und den kommenden Vormittag überleiteten.

Die Themenauswahl lieferte dabei erneut einen bunten Blumenstrauß aus der  Six Sigma Landschaft, ließ aber dennoch gut als roten Faden die Schwerpunkte

• Design for Six Sigma,
• Lean & Six Sigma sowie
• Design of Experiments erkennen,

garniert durch ganz spezielle Themen wie z.B. „Prozessfähigkeit nullbegrenzter Verteilungen” oder auch „Kundenorientiertes Prozesskennzahlensystem”.

Die Präsentatoren ließen aufgrund Ihrer engagierten und fachlich kompetenten Vortragsweise kaum Langeweile aufkommen, die ESSC-Vorstandsmitglieder ergänzten sich sehr gut bei der straffen aber doch warmtonigen Führung durch die Veranstaltung, die am Donnerstagabend noch einen Höhepunkt im gemeinsamen Abendessen im Millennium-Hotel hatte.

Während der Essenspausen wurde hier auch en passant der eine oder andere Six Sigma Experte für seine langjährigen Verdienste im (sicherlich überwiegend) unfallfreien Umgang mit dieser komplexen Thematik als Senior Master Black Belt gewürdigt.

Ich denke, ich kann guten Gewissens im Sinne aller Anwesenden von einer absolut runden Konferenz sprechen, klasse vorbereitet und geführt von Willi Kotte und den ESSC-Vorständen, denen es gelingt trotz wiederum gesteigerter Professionalität, komplexer Themen und immer größer werdender Teilnehmerschar der Veranstaltung und damit auch der Six Sigma Glaubensgemeinschaft doch einen gehörigen Schuss Familiarität zu bewahren - daher freue ich mich schon heute darauf, im nächsten Jahr zu gleicher Zeit wieder dabei sein zu können !

Bis demnächst

Axel Jungheim

Dabei ist es für Sie ganz einfach diese staatliche Förderung in Anspruch zu nehmen!! Nutzen Sie dieses Förderprogramm des Landes Baden-Württembergs beispielsweise für Ihren Einstieg in das Thema Qualitätsmanagement ISO 9001, Umweltmanagement ISO 14001, IT-Sicherheit ISMS ISO 27001 oder auch KVP!

Die wichtigste Frage möchte ich Ihnen zuerst beantworten:
WER wird denn gefördert?

- Beschäftigte, deren Unternehmen (KMU <= 250 MA) in Baden-Württemberg sitzt oder deren Wohnort in Baden-Württemberg liegt.
- Freiberufler, Unternehmer, Existenzgründer in Baden-Württemberg
- Gründungswillige, wohnhaft in Baden-Württemberg
- Wiedereinsteiger (z.B. arbeitssuchend), wohnhaft in Baden-Württemberg

Beachten Sie dabei, dass Beschäftigte von Bund, Ländern und kommunalen Gebietskörperschaften die Förderung nicht nutzen können.

Und WAS wird nun genau gefördert? Bei unserer großen Auswahl geförderter Seminare (HIER geht’s zur Liste geförderter Seminare) erhalten alle Personen bis 50 Jahre 30% und alle Personen über 50 Jahre 50% aus Fördermittel des Landes Baden Württemberg! Ein zusätzlicher Onlinebucher-/Kombinationsbucher-Rabatt kann bei Lehrgängen, die diese staatliche Förderung erhalten,  nicht mehr gewährt werden.

Nun möchten Sie sicher wissen, WIE Sie diese Förderung erhalten! Sie prüfen Ihre Voraussetzungen, wählen ein gefördertes Seminar aus, füllen das Anmeldeformular aus und senden es uns per Fax oder Post zu!

Das war’s schon für Sie! Die Rechnungsstellung erfolgt dann direkt mit dem reduzierten Betrag.

Also zögern Sie nicht und melden Sie sich beispielsweise für unseren Lehrgang Basiswissen QM ISO 9001: 2008 an!

Regulärer Preis: 949,- € zzgl. Mwst
Förderpreis (<50Jahre): 664,30 € zzgl. MwSt
Förderpreis (>50Jahre): 474,50 € zzgl. MwSt

Sie sparen also 284,70 € bzw. 474,50 € (je zzgl. MwSt.)!

Also, worauf warten Sie noch? Hier geht’s zum Anmeldeformular und der Liste der geförderten Seminare (Seite 6 des Anmeldeformulars)!

Entgegen einem Bildungsgutschein o.ä. gibt es keine Beschränkung des geförderten Betrags, d.h. 50% sind und bleiben 50% Förderung!

Ich freue mich auf Ihren Besuch!

bezeichnet. Die Frage dabei ist immer, sind die Haftungstatbestände beweisbar und damit voraussichtlich durchsetzbar? Dass gut verdienende Manager mit ihrem Privatvermögen haften ist plausibel. Doch was ist wenn ein Mitarbeiter, zum Beispiel der QMB gepatzt hat? Droht diesem dann Schadensersatz oder vielleicht auch eine Gehaltskürzung?

DAS SAGT DER GESETZGEBER ZUR ZIVILRECHTLICHEN HAFTUNG

Grundsätzlich ist das Zivilrecht in Sachen Schadensersatz kompromisslos: Der Verursacher haftet dem Geschädigten in voller Höhe, auch für alle Folgekosten. Für Sie als Qualitätsmanager, der im Beruf ein ungleich höheres Schadensrisiko trägt als im Privatleben, wäre diese Regelung fatal: Ein Projektmanager z.B., der die Qualität einer Neuentwicklung nicht sicherstellen konnte, müsste nicht nur für Nachbesserungen aufkommen, sondern ggf. auch für Konventionalstrafen des Kunden oder Umsatzausfälle. Da der Gesetzgeber diese Risiken einem Arbeitnehmer nicht zumuten wollte, gelten für den Schadensersatz am Arbeitsplatz mildere Regelungen. Sind Sie also als QM-Beauftragter Arbeitnehmer im Sinne des Arbeits- und Haftungsrechts, können Sie sich auf eine mildere Haftung berufen.

Nach der Rechtsprechung gilt eine Dreiteilung der Schuld:

1. Bei leichter Fahrlässigkeit müssen Sie nicht mit einer Haftung rechnen.

2. Ist eine mittlere Fahrlässigkeit festgestellt, führt diese zu einer anteiligen Haftung nach den Besonderheiten des Einzelfalls (Quotelung des Schadens).

3. Bei Vorsatz oder grober Fahrlässigkeit haften Sie dagegen voll, wobei gerade bei großen Schäden auch bei fahrlässigem Verhalten die Haftungssumme eher einem symbolischen Zweck dient.

HAFTUNGSVERMEIDUNG - SO SICHERN SIE SICH SINNVOLL AB

Welches Verschuldensmaß wirklich vorliegt, kann also letztlich nur für jeden konkreten Einzelfall ermittelt werden. Als Leitlinie gilt jedoch,

- dass von „gröbster Pflichtverletzung” grundsätzlich nur dann ausgegangen werden kann, wenn Ihnen mehrfache bzw. subjektiv unentschuldbare Verletzungen Ihnen bekannter Vorschriften vorzuwerfen sind, welche z.B. tödlichen Gefahren entgegenwirken sollten.

- dass von „grober Fahrlässigkeit” in Fällen gesprochen wird, wo die erforderliche Sorgfalt in besonders schwerem Maße verletzt wurde, indem z.B. Obliegenheiten nicht beachtet wurden, die in der gegebenen Situation jedem hätten einleuchten müssen.

Zum Beispiel stufte das Bundesarbeitsgericht das Verhalten eines LKW-Fahrers als grob fahrlässig ein, der den Ölstand des Fahrzeugs nicht kontrollierte und so einen Motorschaden verursacht hatte.

- dass eine „mittlere Fahrlässigkeit” vorliegt, in Fällen der einfachen Außerachtlassung von Sorgfaltspflichten. Der Mitarbeiter hat z.B. mal „nicht so genau” hingesehen.

- dass eine „leichte Fahrlässigkeit” bei geringfügiger oder leicht entschuldbarer Pflichtwidrigkeit, also bei typischen Missgeschicken, wie Verzählen, Verwechseln oder Vertippen vorliegen.

Im Gegensatz zum Zivilrecht muss Ihr Vorgesetzter nach dem Arbeitsrecht jedoch immer beweisen, dass Sie als Mitarbeiter einen Schaden schuldhaft verursacht haben. Dokumentieren Sie trotzdem nach einem Schaden die Ihrer Entlastung dienlichen, d.h. haftungsbefreienden Umstände und sichern Sie eventuelle Beweisstücke. Nur so wird der Grad des Mitverschuldens des Arbeitgebers deutlich.

DIE SACHE MIT DER GEHEIMHALTUNGSPFLICHT

Mit welchen Informationen geht ein Qualitätsbeauftragter täglich um? Betriebswirtschaftliche Kennzahlen, Kundeninformationen, detaillierte technische Arbeitsabläufe, geplante organisatorische Maßnahmen, Mitarbeiterdaten, Patentinformationen und vieles mehr. Die Liste dieser zweifellos den Betriebs - bzw. Geschäftsgeheimnissen zuzurechnende Informationen ließe sich weiter verlängern. Überwiegend bilden diese ja sogar die Arbeitsgrundlage des Qualitätsbeauftragten.

Wenn der Qualitätsbeauftragte nun am Samstag Abend am Stammtisch über Probleme in der Fertigung verlauten lässt, liegt hier bereits ein Verstoß gegen die Verschwiegenheitspflicht vor?

DIE GRUNDLAGE IHRER VERSCHWIEGENHEITSPFLICHT

Eigentlich sollte es nach dem Berufsbild Qualitätsbeauftragter oder aus ethischen, moralischen Gründen bereits selbstverständlich sein, Unternehmensdaten geheim zu halten und anderen nicht zu offenbaren. Dies steht natürlich außer Frage. Doch faktisch ist zunächst festzuhalten, dass Sie als Qualitätsbeauftragter nicht automatisch zu dem Personenkreis gehören, die einer gesetzlichen Geheimhaltungspflicht unterliegen. Wegen Geheimnisverrat nach § 203 Strafgesetzbuch strafbar machen können sich unter anderem nur Ärzte, Zahnärzte, Apotheker, Psychologen,

Rechtsanwälte, Notare, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Ehe- und Familienberater, Sozialarbeiter, Amtsträger, Datenschutzbeauftragte usw. Anders sieht dies das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG).

Dies schützt das Betriebs- und Geschäftsgeheimnis vor den eignen Mitarbeitern. Sowohl Angestellte, Arbeiter und Lehrlinge fallen unter den Paragraphen 17 des UWG, der diesen Tatbestand regelt und dies betrifft eindeutig auch den Qualitätsbeauftragten. Wer Geheimnisse im Rahmen des Arbeitsverhältnisses anvertraut bekommen hat und sie zu eigenem Vorteil, als Wettbewerbsvorteil oder zugunsten eines Dritten nutzt, droht eine Freiheitsstrafe von bis zu drei Jahren oder eine Geldstrafe.

WICHTIGE GEHEIMHALTUNGSPFLICHTEN ERGEBEN SICH AUS DEM VERTRAG

Konkretisiert und abgegrenzt sind Ihre Verschwiegenheitspflicht mit dem Ihrer Tätigkeit zugrunde liegenden und mit dem Unternehmen abgeschlossenen Vertrag. Dieser bildet somit die Grundlage für Ihre Tätigkeit und definiert somit alle Ihre Rechte und Pflichten. Demzufolge enthält der Vertrag in fast allen Fällen eine Vertragsklausel, nach der Sie als Qualitätsbeauftragter zur Geheimhaltung verpflichtet sind. Zur Ermittlung der konkreten Konsequenzen kommt es auf den genauen Wortlaut an. Vergleichen Sie Ihren Vertag am Besten mit den beispielhaften Geheimhaltungsklauseln (1+2). Enthält Ihr Vertrag ein, wie in Absatz (3) dargestelltes Vertragsstrafeversprechen, sollten Sie vorsichtig sein. Je nach Höhe der vereinbarten Beträge oder des nachweisbaren Schadens kann dies für Sie die Existenz bedrohende Folgen haben. Auch wenn die streng vertraulich zu behandelnden Gegenstände weniger konkret aufgeführt sind, müssen Sie auf jeden Fall davon ausgehen, dass die Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse des Unternehmens davon erfasst sein sollen. Gegebenenfalls enthalten solche vertraglichen Geheimhaltungsklauseln auch die Regelung, dass in Zweifelsfällen nachgefragt werden muss, ob über eine bestimmte Angelegenheit Stillschweigen zu wahren ist.

Ich hoffe, meine Erläuterungen zu diesem Thema waren für Sie aufschlussreich!

Viele Grüße, Ihr Reinhold Kaim

Ab morgen machen wir K-V-P!
Diese Art der Einführung eines Kontinuierlichen-Verbesserungs-Prozesses kann eigentlich nur schief gehen. Was der Mitarbeiter mangels Schulung darunter wohl versteht, kann von dieser Definition gravierend abweichen: Kennzahlen, Verbote, Palaver oder Kein Vernünftiger Plan. Dies sind noch die harmlosen Interpretationen. Viel schwerwiegender ist, dass z.B. im Rahmen einer Befragung von Betriebsräten zum Thema „KVP” an erster Stelle der Auswirkungen von „KVP” für die Beschäftigten der Personalabbau (67% der Betriebsräte) genannt wurde. An zweiter Stelle wurde die Verdichtung von Arbeit (48% der Betriebsräte) als problematisch benannt. Dies sind sicherlich K.O.-Kriterien für einen Kontinuierlichen-Verbesserungs-Prozess in einer Organisation. Es geht jedoch auch anders. Lesen Sie im Folgenden, warum und wie Sie in Ihrer Organisation „KVP” realisieren sollten.

GRÜNDE FÜR DAS STREBEN NACH KONTINUIERLICHER VERBESSERUNG

Die Gründe für KVP sind je nach Unternehmen oder Branche vielfältig. Einen gedanklichen Ansatz stellt jedoch die Überlegung dar, dass jede Organisation, jedes Produkt, jedes Dienstleistungskonzept mit der Vollendung bereits den ersten Schritt des Verfalls erlebt! Warum? Märkte sind dynamisch, Kundenanforderungen verändern sich, Gesetze werden verschärft. Sofern dieser Erosion nicht kontinuierliche Verbesserungen entgegengehalten werden, schreitet der Verfall unweigerlich fort. Diese kontinuierlichen Verbesserungen, dieses permanente Optimieren, stellt somit eine Gegenkraft zu den sich ständig ändernden und ggf. verschärfenden äußeren Verhältnissen dar.

WIE FUNKTIONIERT EIN KONTINUIERLICHERVERBESSERUNGS-PROZESS?

Vereinfacht könnte eine Erklärung lauten: Mitarbeiter beschreiben Probleme oder machen Verbesserungsvorschläge, die ihren Arbeitsplatz betreffen. Um den KVP systematisch aufzusetzen, bedarf es jedoch einer entsprechenden Organisation um den Ideenspeicher zu füllen:

- Intuitiver Ansatz - Mitarbeiter sammeln ihre Erfahrungen (Probleme, Ärgernisse) aus der (täglich) erlebten Praxis
- Beobachtender Ansatz - Projektteams beschäftigen sich im Rahmen von systematischen regelmäßigen Begehungen vor Ort mit Verschwendung, Überlastung und Unausgeglichenheit.
- Analytischer Ansatz - Eine „mitlaufende” systematische Analyse der Arbeitsprozesse nach Zahlen, Daten, Fakten offenbart Ansatzpunkte.

KVP-IMPLEMENTIERUNG: DIE STARTPHASE - KVP SICHTBAR STARTEN

Der Einstieg in das KVP-Thema sollte immer eine Kickoff-Veranstaltung sein. In einer Kaskade muss die oberste Leitung:

- Die Führungskräfte,
- den Betriebsrat und
- alle Mitarbeiter

über die Grundsätze informieren. Flyer oder Aushänge runden die Information ab. Denken Sie unbedingt rechtzeitig daran Equipment, Räumlichkeiten, etc. zu beschaffen bzw. bereit zu stellen. Die nächsten Schritte sind:

- Auswahl/Benennung der Koordinatoren und Moderatoren und
- Grundschulung der Koordinatoren und Moderatoren (Grundlagen KVP, Moderation, Problemlösung, KVP Methoden, Vorgehensweisen).

KVP-IMPLEMENTIERUNG: DIE INTEGRATIONSPHASE - KVP ANWENDEN

Der Gedanke, der hinter KVP steckt, ist wie alle großen Dinge, einfach und trotzdem gar nicht so leicht umzusetzen:

„Überlege jeden Tag wobei du etwas besser machen kannst.” Dazu gehört z.B. eine Überprüfung der Unternehmenskultur. Hier sind nun ganz klar die Führungskräfte gefordert, gemeinsam und auch für sich selbst zu überprüfen, inwieweit der Wunsch oder zumindest die Bereitschaft vorhanden ist, aus Mit-Arbeitern wirklich Mit-Denker zu machen. Nun wird für Führungskräfte deutlich wie schwierig es sein kann, eine Aufgabe zu delegieren und es „auszuhalten”, dass sie anders erledigt wird, als man es selbst gemacht hätte. Als vorteilhaft könnte es sich in dieser Integrationsphase für Ihre Organisation erweisen, „on-the-job” zu schulen und gleichzeitig Pilotprojekte zu bearbeiten. Flankierende Maßnahmen bilden nun z.B.,

- die Durchführung von beobachtenden Maßnahmen, wie z.B. Verschwendungssuche oder analytischen Maßnahmen wie z.B. 5S-Aktionen mit Beteiligung der Führungskräfte.
- die Grundschulung/Ausbildung weiterer Moderatoren.
- Die Durchführung von Aufbau-Schulungen der Koordinatoren und Moderatoren (Wiederholung und Vertiefung der Ausbildungsinhalte der Grundschulung).

KVP-IMPLEMENTIERUNG: DIE STABILISIERUNGSPHASE - DER KVP-ALLTAG

Der wahre Künstler, heißt es, hat nicht die Absicht, etwas Schönes oder gar Wertvolles zu schaffen, sondern will in seinem Kunstwerk sich selbst und sein Leben an sich zum Ausdruck bringen. Ähnlich lässt sich der KVP beschreiben: Die Qualität muss Vorrang haben, nicht der kurzfristige Profit. Die Frage in den Vordergrund zu stellen „Was muss unser Unternehmen tun, um wirtschaftlich erfolgreicher zu werden?” führt leicht in einen Aktionismus mit wenig effektiven Konzepten und Entscheidungen. Qualität ist das Wesentliche, was ein Unternehmen seinen Kunden wirklich bieten kann, um sich von anderen Unternehmen zu unterscheiden. Maßnahmen zur Entwicklung einer solchen Geisteshaltung sind der Faktor für einen nachhaltigen KVP:

- Stetige Verbesserungen der Aufbau- und Ablauforganisation,
- KVP-Schulung und Qualifizierung für alle Mitarbeiter,
- Begleitende Informationen über alle laufenden KVP-Aktivitäten sowie die erzielten Ergebnisse und Erfolge (z.B. Aushänge, Rundschreiben, KVP-Infotafeln, KVP-Info-Briefe)
- Bereichs- und standortübergreifende KVP Stammtische durchführen (Erfahrungsaustausch),
- Regelmäßige Teilnahme der Moderatoren an überbetrieblichen KVP-Veranstaltungen und Weiterbildungsmaßnahmen.

DER KONTINUIERLICHE-VERBESSERUNGS-PROZESS FOLGT DEM PDCA

Wie die obige Prozessdarstellung zeigt, folgt die wiederkehrende Umsetzung des KVP prinzipiell der Deming-Methode, d.h. den PDCA-Phasen. Die Vorschläge oder Problembeschreibungen aus dem „Speicher” werden zeitnah auf KVP-Tauglichkeit geprüft. Im Projekt- oder Qualitätszirkelteam werden Lösungen erarbeitet, in einen Maßnahmenplan überführt und umgesetzt.

Das Resultat wird nun nochmals geprüft. Ein Mess- und Informationssystem macht allen Beteiligten die Veränderungen sichtbar und die Erfolge messbar. Dies ist ein wichtiger Faktor der Anerkennung an das Team!

RESÜMEE DER VORTEILE - ODER HAT KVP AUCH NACHTEILE?

Die Einführung eines KVP-Prozesses ist in einem Unternehmen anfangs mit sehr hohem Aufwand verbunden. Zeit- und Personalressourcen werden benötigt und Abstimmungen sowie Überzeugungsarbeit müssen gegenüber den Menschen geleistet werden. Die Unternehmensberatung Agamus (Fröschle, 1996), hat im Rahmen einer KVP-Studie über 100 deutsche Unternehmen nach den Auswirkungen von KVP befragt, mit folgenden Ergebnissen bei objektiv messbaren Kriterien:

- Kostenersparnis durch weniger Verschwendung (98%)
- Bessere Termintreue durch Senkung von Durchlaufzeiten (94%)
- Senkung der Bestände von Fertigwaren und/oder Rohteilen (80%)
- Geringere Ausschuss-/Nacharbeitsquote (71%)

Darüber hinaus wurden viele Verbesserungen wahrgenommen, die eher subjektiven Charakter besitzen, wie Steigerung der Mitarbeitermotivation, eine stärkere Identifikation mit dem Unternehmen, ein gestiegenes Problem- und Kostenbewusstsein, Verbesserung der Zusammenarbeit oder ganz einfach ein besseres Betriebsklima. Falls Führungskräfte dies zuließen, wurden diese auf Grund der größeren Eigenverantwortung der Mitarbeiter sehr häufig sogar entlastet.

Bis bald, Ihr
Reinhold Kaim

Ob jung oder jung geblieben - unabhängig vom Alter denkt der eine oder andere zuweilen schon mal nach über die Zeit, die da kommen mag, wenn es mit dem Arbeitsleben mal vorbei sein sollte. Der eine mit Vorfreude, der andere mit Grauen, ein Dritter mit Unsicherheit.

Change Management wird dann gefragt sein, wie kann ich den Wechsel in den neuen Lebensabschnitt gut über die Bühne bringen.

Das fragt sich plötzlich auch Hermann, unser mit allen Tools gewaschener Prozessoptimierungsstratege. Vermutlich gehört auch er zur Spezies innerhalb der vorwiegend männlichen Bevölkerung, die sich, kaum in dieses neue Zeitalter eingedrungen, eifrig daran machen wird, Effizienzsteigerungsstrategien im bis dahin so einigermaßen geordneten Haushalt durchzusetzen - kein Wunder, man war ja auch lange Jahre im Betrieb darauf getrimmt, stets hier und da noch ‘was rauszuholen.

Es ist Wochenende und da’s gerade draußen schneeregnet, die Übertragungen der Olympischen Winterspiele noch nicht angefangen haben, die Kommunikation mit der Gemahlin heute eh nicht so recht in Gang kommen möchte und man sich ja frühzeitig mit solchen Dingen auseinandersetzen sollte, platziert er sich flugs mit Stift und Block an den Wohnzimmertisch: Mindmapping ist das Tool der Wahl, sagt er sich,  lass uns doch  erstmal potenzielle Critical to Business - Zielsetzungen  sammeln.

Schon kurze Zeit später lässt die kreative Baumstruktur Cluster mit Begriffen wie Verschwendung reduzieren, Wirkungsgrad erhöhen, Lagerbestand minimieren, Ausbeute optimieren, Durchlaufzeit senken, Verwechslungsgefahr ausschalten, Energiekosten zurückfahren und und und … erkennen.

Nun geht’s darum, diese groben Formulierungen auf konkretere Sachverhalte herunterzubrechen ; hier versucht er sich an Beispiele aus Vergangenheit und Gegenwart zu erinnern, bei denen es hausintern immer wieder ‘mal zu Überlegungen und Diskussionen gekommen war - nie aber zu Veränderungen.

Eine gute Stunde später hält er inne und blickt voller Stolz auf seine ersten Ausführungen - hier im Anschluss nur einige wenige Punkte aus seiner umfangreichen Aufzählung von Verbesserungspotenzialen:

Verschwendung reduzieren:

Wie kann es sein, dass die Joghurtbecher, die als erstes ablaufen, immer ganz hinten im Kühlschrank stehen und daher meist übersehen und dann weggeschmissen werden  - Stichwort: first in - first out.

Energiekosten Küche senken:

Wie können wir beim Kochvorgang die Energiekosten senken ? Deckel drauf oder nicht, müssen die Ingredienzen immer im Kühlschrank aufbewahrt werden, macht eine andere Temperaturführung vielleicht mehr Sinn ?

Kaffeegenuss erhöhen:

Warum bricht die Crema in der Espressotasse immer so schnell in sich zusammen ? Warum ist der Kaffee manchmal unterschiedlich heiß ? Die Füllhöhe scheint auch nicht immer gleich zu sein: Stichwort: Riecht nach DOE - Teilfaktorieller Versuchsplan !

Lagerbestand Keller klären:

Warum passiert es so oft, dass wir Handwerkszeug brauchen, es im Keller nicht finden in der ganzen Unordnung, neues kaufen, um dann später irgendwann festzustellen, dass wir es doch im Keller liegen hatten ? Memo: Sieht nach 5S-Aktion aus.

Lieferengpässe vermeiden:

Warum komme ich oft nach getaner Arbeit nach Hause, die Kinder haben mindestens 10 verschiedene Säfte im Kühlschrank stehen, und wenn ich dann mal ‘nen Bier möchte, ist es immer gerade ausgegangen ? Auch meine Lieblingsmarmelade fehlt meistens ; MEMO: Mal ‘ne ordentliche VOC-Analyse machen.

Einkaufspreise reduzieren:

Da ist doch bestimmt ‘ne Menge rauszuholen ; Vergleiche verschiedener Einkaufsmärkte, Internetabfrage, wo kann ich den Preis noch herunterhandeln , Großeinkäufe besser als viele Einzelaktionen ? - Alles Hochinteressant !

Aufgeregt springt Hermann auf, um seine Frau im Haus zu suchen und Ihr die gerade zusammengestellten Vorhaben zu offenbaren, wird dann aber nach wenigen Schritten langsamer, macht kurz Halt, grübelt ein wenig und sagt sich im Stillen:

„Jo, hat ja vielleicht doch noch ‘nen bisschen Zeit, wollen ja nix überstürzen” !

In diesem Sinne und bis demnächst

Axel Jungheim

Der Chef führt einen wichtigen Geschäftspartner durch die Firma und zeigt sich dabei,

offensichtlich, von seiner besten Seite. Kaum ist der Besuch gegangen, gibt er seinen Mitarbeitern

die Anweisungen wieder in der (gewohnt) ruppigen Art.

Ein weiteres Szenario: Unsere Mitarbeiter sind „Mittelpunkt”, heißt es, wenn die Geschäfte gut laufen. Kommt jedoch die wirtschaftliche Delle, sind die vormaligen „Mittelpunkte” offenbar nur noch

Kostenfaktoren, d.h. „Mittel” und damit „Punkt”. Es liegt auf der Hand, dass in beiden Fällen

etwas schief läuft und nicht so, wie es die Mitarbeiter erwarten.

Wertschätzung der Mitarbeiter, nur wenn die Situation gerade passt, kann und darf es daher nicht geben.

Diesem Thema widmen wir uns in der Februarausgabe der QUALITY MOVES - Ihrer Qualitätsmanagement Fachzeitschrift. Sie erfahren, wie Sie Ihr Personalmanagement im Unternehmen optimieren, indem Sie Ihren Mitarbeitern Ihre Wertschätzung zeigen und diese motivieren! Grafische Darstellungen wie die „Bedürfnis-Pyramide” von Maslow machen zudem deutlich, warum und wo genau Handlungsbedarf besteht!

Außerdem in der Februarausgabe 2010 der QUALITY MOVES:

QM ISO 9004:2009

Von der „Unternehmensnormierung” zur „unternehmerischen Norm” - der neuen DIN EN ISO 9004:2009.

QM in der Anwendung

„Qualität kostet doch nur” - beseitigen Sie diese „Mähr” durch objektive Nachweise.

QM-Kompetenz

So nutzen Sie die Methode des Benchmarking professionell und setzen neue Markierungen!

Top Tools diesen Monat

Natürlich erhalten Sie auch diesen Monat wieder auf die Artikel zugeschnittene und hilfreiche Vorlagen und Schulungsmodule, welche Sie in Ihrem Unternehmen anwenden können.

Die Tools in der QUALITY MOVES Februarausgabe haben einen Einzelwert von 148,20€.

-    Präsentation Mitarbeiterorientierung und Mitarbeitermotivation

-    MA Bedürfnis-Barometer

-    Break-Even-Analyse

-    Benchmarking-Vorlage

Neugierig geworden? Dann verpassen Sie nicht diese QUALITY MOVES-Ausgabe!

Jetzt ein unverbindliches 31-Tage-Test-Abo bestellen.

Viele Grüße

Ihre Simone Grams

Was liegt nun näher, als wieder den Alltag des Vorjahres zurück zu erobern und das Leben wieder in die bekannten Bahnen zu lenken?

Aber - da war doch noch ‘was!? Ja ja, die guten Vorsätze!

Müssen ja nicht gleich immer „Rettet die Welt Projekte” sein, reicht ja schon mal aus, klein anzufangen und für 2010 das ein oder andere anders, vielleicht sogar besser zu machen.

So setzt sich in diesen Tagen bestimmt auch manch einer in der Six Sigma Welt hin und versucht das ein bisschen zu konkretisieren, etwa so:

Der Champion erinnert sich daran, dass im letzten Jahr bei zweien seiner zu betreuenden Six Sigma Projekte Unsicherheiten im Team auftraten.

Er möchte nun den Punkten „Projektrahmen” - was ist „in focus”, was ist „out of focus” - sowie „Herausforderungen, Barrieren und Risiken” in der Define-Phase mehr Aufmerksamkeit widmen und diese im Aufgabenblatt künftiger Projekte konkreter, vielleicht auch umfangreicher formulieren.

Der Black Belt erinnert sich daran, dass in 2009 sich manch Green Belt Kollege über mangelnde fachliche Unterstützung beklagt hatte und nimmt sich nun vor, das Coaching von GB-Projekten in 2010 aktiv und nachvollziehbar zu steuern und dafür auch die notwendigen Kapazitäten freizuschaufeln.

Der Lenkungsausschuss erinnert sich daran, dass es im Vorjahr Unstimmigkeiten und Fehleinschätzungen bei der Auswahl und Priorisierung von Six Sigma Projekten gab.

Für die nächste Sitzung im Februar 2010 ist in Absprache mit dem Master Black Belt des Hauses als wesentlicher Programmpunkt die gemeinsame Ausarbeitung einer gut differenzierenden aber doch noch handelbaren Projektauswahl-Checkliste vorgesehen.

Der Master Black Belt erinnert sich daran, dass bei der Analyse des Six Sigma Implementierungsstandes in 2009 einige Defizite auf der fachlichen Ebene festgestellt worden sind. So war bei internen Coachings u.a. aufgefallen, dass manche Tools in der letzten Legislaturperiode kaum bis gar nicht angewendet  - manch andere zwar deutlich häufiger aber nicht immer richtig oder nicht umfassend genug eingesetzt wurden.

In Konsequenz wird er nun in 2010 in jedem Quartal einen GB/BB-Projektleiter-Workshop durchführen, der in jeweils ca. 3-4h u.a. auch die Auffrischung (eigentlich) bekannter Tools an firmeneigenen Beispieldaten spiegelt, um die Umgangssicherheit aber auch die Identifikation mit diesen Werkzeugen zu erhöhen.

Der Green Belt erinnert sich daran, dass aus seiner unmittelbaren Abteilungs-Umgebung der Wunsch nach Kennen und Können einiger einfacher statistischer Testverfahren für den alltäglichen Umgang mit Zahlen, Daten, Fakten laut wurde. Er möchte nun ein internes Schulungskonzept ausarbeiten, wer wann welches Tool in welcher Detailtiefe mit welcher Anwendungssoftware erhalten sollte.

Zu „Residuen und Wechselwirkungen” hofft er dabei auf Unterstützung durch den „Black Belt seines Vertauens”.

Die Personalabteilung erinnert sich daran, dass in 2009 Fragen aufgekommen sind,  warum es sowohl im Verbesserungvorschlagswesen als auch für KVP-Aktionen ein Honorierungsmodell gibt - jedoch keines für Six Sigma Projekterfolge.

Noch im Januar soll daher zusammen mit der Geschäftsführung ein Vorschlag abgestimmt werden werden, wie man zukünftig mit diesem Konflikt umzugehen gedenkt.

Der Betriebsrat erinnert sich daran, dass seine anfänglich misstrauische Haltung gegenüber Six Sigma („das ist doch nur wieder ‘nen neues Rationalisierungsmodell”) unbegründet war und nimmt sich vor, dieses Thema im neuen Jahr positiver zu kommunizieren und sich konstruktiv an der einen oder anderen Stelle miteinzubringen.

. . .

Mein 11-jahriger Sohn nimmt sich vor, Papa in 2010 nicht immer mit der Frage zu nerven, warum das nicht auch schon alles in 2009 hätte erkannt und vermieden werden können.

In diesem Sinne, alles Gute und viele erfolgreich umgesetzte Vorsätze für  2010

wünscht Ihnen

Axel Jungheim

Genau in dieser Reihenfolge wächst auch die Anzahl der einsatzbereiten Waffen im ewigen Kampf gegen Variation, die keiner braucht, Verschwendung, die keiner (mehr) sieht, Nacharbeit, die als Stand der Technik eingeordnet wird, niedrigen Ausbeuten und hohen Fehlerraten, die als solche stillschweigend akzeptiert werden.

Um den Umgang mit diesen Waffen (= Werkzeugen) - im Alltag modular sowie im Projekt in Kombination - zu schärfen, braucht es schon mehr als nur ein wenig Training.

Ganz grob unterschieden werden hier so genannte Soft Tools und so genannte Hard Tools. Vorangestellte - z.B. Ishikawa-Diagramm, FMEA oder Stakeholder-Analyse - sind auf den ersten Blick leicht erlernbar, erweisen sich in der Anwendung im Six Sigma Team allerdings oft nicht ganz ohne, da gern versehen mit kommunikativen Falltüren und mentalitätsbedingten Vorhängeschlössern der Beteiligten.

Würstchen grillen, Eier kochen, Hochzeitsfeier planen und weitere Alltagsprozesse sind hier ausgezeichnet geeignet, abseits von Betriebsalltag und Projektzielerreichungsdruck als Hintergrundsituation für die unfallfreie und zielgerichtete Anwendung dieser Werkzeuge entlang eines roten Fadens (z.B. Quality Functional Deployment) zu dienen.

Aufgabe der Belts ist es dann, diese Erkenntnisse und Herangehensweisen auf die jeweils konkrete Aufgabensituation im (scharfen) Projekt zu projizieren.

Die Hard Tools zeichnen sich dadurch aus, dass sie im Mittel etwas schwerer zu erlernen sind - zum einen dadurch, dass viele Werkzeuge absolut neu für die Trainings-Teilnehmer sind (oder manche einfach nur neu erscheinen, da nach Schulzeit bzw. Studium aus der Erinnerung und dem Gesichtsfeld aktiv verdrängt ) - mehr aber noch einige davon deutlich über den gesunden Menschenverstand - mal stillschweigend als vorhanden vorausgesetzt - hinausgehen.

Logistische Regressionsanlayse, Teilfaktorielle Statistische Versuchspläne, Balancierte Varianzanalyse und Co., aber auch die einfacheren statistischen Hypothesentests wie F-Test, T-Test oder Chi²-Test sprechen Wahrnehmungskanäle in uns an, von denen wir vorher nichts geahnt haben (vielleicht ähnlich der Verkaterung innenliegender Muskelgruppen nach gezieltem Beckenbodentraining !)

Hier gilt es ganz besonders - nach einer absolut notwendigen, aber kurzen theoretischen Einführung, auf Basis zahlreicher Übungsbeispiele mit Daten aus den verschiedensten Prozesssituationen die Anwendung en detail zu erlernen - auch verschiedene Facetten und Varianten, v.a. aber auch die jeweiligen Grenzen und Einschränkungen dieser Werkzeuge zu erkennen.

Ein seriöser Umgang mit diesen Tools ist absolute Verpflichtung! Man will sich ja nachher weder einen fahrlässigen Umgang hiermit vorwerfen lassen, der dann auch zu falschen Schlüssen und Entscheidungen führen kann, noch das Vorurteil bestätigt sehen, sich der Statistik nur zu bedienen, um andere hinters Licht zu führen oder seine eigenen mehr oder weniger guten Ab- und Ansichten durchsetzen zu wollen.

Dafür ist es allerdings - wie der eine oder andere vermuten mag -  überhaupt nicht notwendig, haufenweise komplizierte Formeln auswendig zu lernen, schon gar nicht, diese mathematisch abzuleiten - dafür hat’s im letzten Jahrhundert zahlreiche Protagonisten gegeben, die den lieben langen Tag nichts anderes im Sinn hatten, als genau das zu tun - dieses Rad muss man wirklich nicht neu erfinden. Und es bringt einem dem Ziel, erfolgreiche Six Sigma Projekte durchzuführen, kein Stück näher.

Viel wichtiger ist hier, den Umgang mit der unverzichtbaren Statistiksoftware (Minitab oder dergleichen) ausgiebig zu pflegen, ein unschätzbarer Mehrwert, der hierbei erzeugt wird.

Natürlich kann und sollte man in die Trainingsarbeit auch das eine oder andere Mal aktive Datensammlung einbringen, sei es, um die Gruppe mal ein wenig aufzulockern, sei es, um die eine oder andere hiermit verbundene Schwierigkeit erkennen zu lassen.

Da kann es - je nach Trainervorlieben schon mal dazu kommen - dass man Münzen mit verschiedenen Techniken vor die Wand wirft und nachher den Abstand von derselben misst, dass man Kopfschmerztabletten im Wasserglas einrührt, um Einflüsse bestimmter Faktoren auf deren Lösezeit zu untersuchen, dass man Katapulte verwendet, um Weitenpräzisionsunterschiede bestimmter Wurfgeschosse festzustellen, dass man rote Kügelchen durch flipperähnliche, Quincunx-genannte Holzspielzeuge laufen lässt und, und, und …

Ganz wichtig: es gilt aber auch hier, nicht zu übertreiben ! Denn,  was haben wir davon, wenn der Black Belt Kandidat zwar 3 Stunden lang bewiesen hat, verschiedene Hubschraubertypen basteln zu können (die sich dann nur wenige Sekunden in der Luft halten), wenn er anschließend - aufgrund der dann fehlenden Zeit - leider nicht in der Lage ist, den entsprechenden statistischen Versuchsplan mit Minitab unfallfrei auszuwerten und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen !?

Bis demnächst

Axel Jungheim

Aus diesem Grund haben wir dieses Thema in unserer aktuellen QUALITY MOVES (Ausgabe Nov. 09) aufgegriffen! Sie erhalten darin nicht nur eine ausführliche Beschreibung der Methode, sondern erfahren alles über die Anwendung und den Nutzen des Ishikawa-Prinzips! Das Besondere: Dank des passend zum Thema beigefügten Tools “Vorlage Ishikawa-Diagramm”, welches die Schritte 1-6 noch einmal aufgreift und Ihnen die Datenerfassung erleichert, können Sie Ihr generiertes Wissen sofort anwenden.

Um Ihnen einen kleinen Einblick in den Artikel zu geben, erhalten Sie hier exklusiv eine Leseprobe dieser QUALITY MOVES:

„Die Kenntnis der Ursachen bewirkt die Erkenntnis der Ergebnisse” - dieses Prinzip hatte Cicero bereits im Juli des Jahres 44 v. Chr. während einer Seereise in

der „Topica”, seinem Werk über die „Techniken des Argumentierens”, formuliert. Ob der Japaner Kaoru Ishikawa in den 1940er Jahren davon inspiriert wurde, diese Tatsache in die heutige Form des Fischgrät-Diagramms weiter zu entwickeln, ist leider nicht überliefert. Was Ishikawa jedoch mit Sicherheit beeinflusste, ist die Tatsache, dass derartige Prinzipien dieselbe Gültigkeit wie Naturgesetze besitzen. Prinzipien sind somit als unveränderlich zu akzeptieren, verleihen deshalb auch eine gewisse Sicherheit, die kein Trend gewähren kann. Wie Sie das Prinzip der Ursache-Wirkungs-Beziehung im Sinne des Erfinders Ishikawa zum Vorteil Ihrer Organisation z.B. zur Optimierung Ihrer Prozesse nutzen können, erfahren Sie im folgenden Text - ganz in dem Sinne: „Es gibt keine Ernte (Verbesserung) ohne zu säen (Aktivität)”.

DAS URSACHE-WIRKUNGS-DIAGRAMM - ALS TEIL DER Q7

Das Ishikawa-Diagramm wurde als ein integrierter Bestandteil der Q7 (sieben Qualitätswerkzeuge) konzipiert. Alle Werkzeuge sind (visuelle) Hilfsmittel um Probleme zu erkennen, zu verstehen und zu lösen. Diese Qualitätswerkzeuge gliedern sich generell in zwei Kategorien:

1. Die Fehlererfassung, mit

• Fehlersammelliste,

• Histogramm und

• Qualitätsregelkarte.

2. Die Fehleranalyse, mit

• Brainstorming,

• Korrelationsdiagramm,

• Pareto-Diagramm und

• Ursache-Wirkungs-Diagramm.

Das Ishikawa-Diagramm wird deshalb sehr oft im Anschluss an eine Pareto-Analyse durchgeführt, um mögliche Ursachen für die identifizierten Hauptprobleme zu ermitteln.

ANWENDUNG UND NUTZEN DES ISHIKAWAPRINZIPS

Ursprünglich im Qualitätsmanagement beheimatet, wird das Ishikawa-Diagramm heute auch auf viele andere betriebliche Problemfelder übertragen und hilft dort, die möglichen Problemursachen zu identifizieren.

Der Grund: Im betrieblichen Alltag werden oft „Schnelle Analysen” („quick and dirty”) als Arbeitsgrundlage verwendet, die erstbeste „Eingebung” für aufgetretene Probleme wird den Maßnahmen zu Grunde gelegt. Die Ishikawa-Denkweise hilft diese Klippen zu umschiffen, indem sicher gestellt wird, nicht nur die offensichtlichen Ursachen, sondern ggf. alternative oder tiefer gehende Ursachen bzw. Einflussfaktoren in das Kalkül zu ziehen.

URSACHENGRUPPEN GEBEN EINE „STRUKTUR ERSTER ORDNUNG“

Das Ishikawa-Diagramm unterstützt ein Problemlösungsteam, alle denkbaren Ursachen eines Problems oder Zustands mit deren Teilund Nebenursachen heraus zu finden, indem es eine Grundstruktur von 5 Ursachendimensionen vorgibt:

• Mensch: Am Problem beteiligte Personen, die auf Grund fehlender Erfahrung, Fähigkeiten usw. die Ursache darstellen.

• Maschine: Anlagen, Arbeitsplätze, Maschinen,Werkzeuge und sonstige Arbeitsmittel, die Ursache sein könnten.

• Methoden: Alle Ursachen, die durch Arbeitsabläufe, Organisationsstrukturen, Anweisungen, Verfahren bedingt sein könnten.

• Material: Alle Ursachen auf Grund der eingesetzten Materialien, Roh(-Stoffe), Werkstoffe oder auch Zulieferteile.

• Mitwelt: Alle Unzulänglichkeiten durch Umgebungseinflüsse (Kunden, gesetzliche Vorschriften, Markt, Natur).

Diese Hauptursachen werden dann als „Gräten” in das Ishikawa-Diagramm eingezeichnet.

URSACHE-WIRKUNGSDENKEN IST TEAMARBEIT

Die Idee des Kaoru Ishikawa liegt bei der Umsetzung darin, dass durch die Erfassung des gemeinsamen Wissens der Teammitglieder alle für das Team denkbaren Einflussfaktoren abgedeckt werden. Ein Ishikawa-Diagramm sammelt somit das „Expertenwissen” der Teilnehmer in einer speziellen Form des Brainstormings. Es liefert einen Schnappschuss des kollektiven Wissens und einen Konsens über die Ursachen des Problems. Die Problemstellung wird somit fundiert angegangen.

Bitte denken Sie immer an Folgendes: Die Ergebnisse eines Ishikawa-Diagramms liefern nicht zwangsläufig die tatsächliche Ursache der zu bearbeitenden Probleme, denn sie bilden die Vermutungen der Teilnehmer ab.

Die Relevanz der Ergebnisse sollte deshalb immer in der Praxis überprüft werden!

AN- UND VERWENDUNG DES ISHIKAWA-DIAGRAMMS

Um ein Ishikawa-Diagramm zu erstellen, eignen sich insbesondere große Arbeitsflächen aus Papier, beispielsweise zwei nebeneinander aufgehängte Flipchartbögen oder ein großer Bogen Papier für die Metaplanwand. Je mehr Platz, desto besser.

Schritt 1: Definition der Problemstellung

Bei der Erstellung eines Ishikawa-Diagramms wird immer mit der Formulierung zum Beispiel eines zu vermeidenden Hauptproblems begonnen, getreu dem Merksatz: „Der Fisch beginnt am Kopf zu riechen”.

Wichtig ist dabei: Alle Teilnehmer müssen sowohl verstanden haben, was das Problem ist, als auch mit der Formulierung des Problems einverstanden sein.

Schritt 2: Konkretisierung der 5M’s

Anschließend werden das Rückgrat und die meist fünf Fischgräten gezeichnet (dicke Flipchartstifte steigern die Sichtbarkeit für die Gruppe).

Nun müssen die 5M’s in die Situation „übersetzt” werden. Passiert dies nicht, ist die Gefahr groß, dass jeder Teilnehmer etwas anderes assoziiert. Beispiel: Ist der Mensch nun der Kunde oder der Mitarbeiter? Welche Maschine ist in diesem Zusammenhang relevant?

BEI 5M´S IST NICHT SCHLUSS

Abhängig vom Einsatzbereich und der Problemstellung werden noch weitere M’s formuliert, wie z.B.:

• Management: Ursachen durch am Problem beteiligte Führungskräfte und deren Führungsverhalten.

• Messung: Durch Fehler bei den ver wendeten Mess- und Erfassungsmethoden entstandene Problemursachen.

Schritt 3: Ermitteln potenzieller Ursachen

In diesem Schritt werden zu jeder der fünf Ursachendimensionen die Einzelursachen und deren Nebenursachen gesucht. In einem Produktionsprozess könnte dann die Frage z.B. lauten:

„Welchen Einfluss hat der Faktor „Verpackungsanlage” (= Maschine) auf das Problem der beschädigten Oberflächen (= Wirkung)?”.

Das Entscheidende am Ishikawa-Prinzip und der Unterschied zu einfachen Ursache-Wirkungs-Diagrammen ist das mehrfache Nachfragen, „Warum?” die Haupt- und Nebenursache einen Einfluss auf das Hauptproblem besitzt.

Durch dieses Nachfragen erreicht die Beschäftigung und damit die Analyse eine Tiefe, die im normalen Arbeitsalltag in der Regel nicht erreicht wird. Bei der Verwendung nach dem japanischen Verständnis wird die Hauptursache mindestens dreimal, am besten bis zu fünfmal mit „Warum?” hinterfragt! Dabei werden alle genannten Ursachen aus der Runde ins Diagramm aufgenommen. Analog den Brainstormingregeln sollte bei der Erstellung des Ishikawa-Diagramms keine (Be-)Wertung eines Beitrages erfolgen.

Schritt 4: Prioritäten setzen

Um von der nun meist großen Anzahl an gefundenen potenziellen Ursachen zu den Hauptursachen zu kommen, kann zunächst eine Klassifizierung der Ursachen durchgeführt werden:

A = starker Einfluss auf die Wirkung

B = mittlerer Einfluss auf die Wirkung

C = schwacher Einfluss auf die Wirkung

Der Einfluss jeder Ursache wird eingeschätzt und im Diagramm visuell hervorgehoben. Anschließend werden nur noch die A-Ursachen weiter betrachtet. Zu diesen werden nun Zahlen, Daten und Fakten gesammelt, um die tatsächliche(n) Hauptursache(n) zu bestimmen. Bei der Auswertung der A-Ursachen sollte auch darauf geachtet werden, ob Ursachen gehäuft auftreten und ob „Cluster” erkennbar sind. Das wäre ein Hinweis auf systematische Hauptursache(n).

Schritt 5: Überprüfung der Ursachen

In diesem Schritt werden die als am wichtigsten angenommenen A-Ursachen auf ihre Richtigkeit überprüft. Dabei wird auf vorhandene Kenntnisse und Erfahrungen zurückgegriffen. Eventuell sollte hier die Überprüfung auch unter zu Hilfenahme von Versuchen oder Experten erfolgen. Statistisch kann die Annahme, dass eine identifizierte Ursache auch eine Hauptursache ist, mit einem Signifikanztest (Hypothesentest) gestützt werden. Nach Abschluss dieses Schrittes sollte das Projektteam noch einmal zu einer Brainstorming-Sitzung zusammenkommen, um das nun fertigeIshikawa-Diagramm noch einmal komplett durchzugehen, denn dabei können noch einige weitere Ideen bzw. Zusammenhänge entstehen.

Schritt 6: Finden von Problemlösungen

Nachdem das abgestimmte Ursache-Wirkungs-Diagramm vorliegt, werden basierend auf den erarbeiteten Einzel- und Nebenursachen, Maßnahmenpläne entwickelt. Diese Pläne stellen dar, wie das Problem langfristig durch Korrekturmaßnahmen beseitigt, bzw. durch präventive Maßnahmen verhindert werden kann. Die einzelnen Maßnahmen sollten nach ihren Vor- und Nachteilen bewertet werden. Zusätzlich sollten auch die Qualität, die Kosten und Einführungsdauer jeder Maßnahme ermittelt werden und mit in die Bewertung einfließen. Aus diesen bewerteten Maßnahmenplänen wird die optimale Lösung ermittelt.

FAZIT:

Wesentliche Vorteile des Ishikawa-Prinzips sind die gute Diskussionsgrundlage bei Gruppenarbeit, die vielseitige Betrachtungsweise der Probleme und die leichte Erlern- und Anwendbarkeit. Damit sich für Sie auch der Aufwand bei der Vorbereitung und Durchführung in Grenzen hält, erhalten Sie mit dieser Ausgabe eine fertige Excel-Vorlage eines Ishikawa-Diagramms zur sofortigen Nutzung.

Reinhold Kaim

(QMB, EOQ-Quality Auditor)

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Viele Grüße

Ihre Simone Grams

Ja …

Das Ei ist hart.

(Schweigen)

Das Ei ist hart !

Ich habe es gehört !

Wie lange hat das Ei denn gekocht !?

Zu viele Eier sind gar nicht gesund !

. . .

Was hier wie eine Steilvorlage für jeden Kommunikationsanalytiker im allgemeinen und Mario Barth im besonderen daherkommt, ist nichts anderes als das Intro in den weitläufig bekannten und allseits beliebten Loriot-Clip „Das harte Ei”.

In knapp über zwei Minuten wird hier ein Füllhorn an Vorwürfen, Behauptungen, Meinungsverschiedenheiten, Worte-im-Mund-Herumdreh-Aktionen etc. entweder direkt oder noch mehr zwischen den Zeilen platziert, dass es eine wahre Wonne ist - den einen oder anderen beim späteren In-Sich-gehen aber dann doch manchmal etwas unangenehm an selbst Durchlebtes erinnert.

Was hat das Loriot’sche Frühstücksei nun mit Six Sigma oder KVP zu tun ?

Na ja, zum einen werden viele Belts und KVP-Coaches gerne und sofort bestätigen, dass Kommunikation und der einigermaßen unfallfreie Umgang damit zwar sicher nicht alles, aber doch ein überaus wichtiger und mitentscheidender Bestandteil für erfolgreiche Projekt- oder Workshop-Arbeit ist.

Eine noch so hohe Sicherheit im Umgang mit statistischen Tools oder grafischen Werkzeugen wird an den zahlreich vorhandenen Klippen mangelnder Kommunikationsfähigkeit im Team schnell zerschellen können.

Hier ist v.a. ein gepflegter Umgang mit so genannten Soft Tools wie Process Map, Ishikawa etc. sehr hilfreich, die oft unterschiedlichen Gemüter in geordnete aber dennoch kreative Bahnen zu lenken.

Ja, und zum anderen haben wir es hier natürlich mit einem „Vorzeige”-Prozess aus dem häuslichen Alltag zu tun, in den sich jeder schnell hineinversetzen vermag - all das meist in dem sicheren Glauben, hierin auch ausgewiesener Experte zu sein.

…

Ich meine, wie lange dieses Ei gekocht hat ?

Du willst es doch immer 4 ½ Minuten haben …

Das weiß ich …

Was fragst du denn dann?

Weil dieses Ei nicht 4 ½ Minuten gekocht haben kann!

Ich koche es aber jeden Morgen 4 ½ Minuten.

Wieso ist es dann mal zu hart und mal zu weich?

Die Stimme des Kunden (Voice of customer) ist leise aber deutlich zu vernehmen.

Oh weia, jedes Ei also ein Abenteuer! Nicht gerade das, was ein guter Prozess unter „in control” versteht.

Eine Situation, wie gemalt auch für Six Sigma- und KVP-Trainings, worin es oft darauf ankommt, scheinbar leicht verständliche Prozesse aus dem Alltag zu untersuchen, um dann stets positiv entsetzt festzustellen, dass zum einen vollkommen unterschiedliche Weltanschauungen der Experten aufeinandertreffen, zum anderen diese Prozesse in Wirklichkeit weitaus komplexer sind als es auf den ersten Blick aussieht.

Man erkennt alsbald, dass die bis dato oberflächlich betrachtete heile Welt des Eierkochens oder Würstchengrillens schnell in sich zusammenbricht, wenn dann mal so ca. 50 Einflussgrößen auf dem Prozess-Map stehen - leider nahezu ausschließlich Störgrößen - die dem fertiggestellten Produkt - Früstücks-Ei oder Terrassen-Grillwürstchen, eine überaus große Variation bescheren bei so wichtigen Zielgrößen wie Konsistenz oder Pellbarkeit auf der einen bzw. Bräunungsgrad oder Geschmack auf der anderen Seite.

Plötzlich stehen bisher ungeahnte potenzielle Ursache-Wirkungsbeziehungen auf dem Tableau, wie z.B. der Zusammenhang zwischen dem Grillzangenöffnungswinkel und der Anzahl heruntergefallener Würstchen bzw. - um in unserem Bilde zu bleiben - die Wasser-Füllhöhe im Kochtopf oder auch die Einpiekstiefe beim Anstechvorgang mit der Konsistenz des Frühstückseies.

…

Jaja…jaja…jaja … wenn ein Ei nach Gefühl kocht, dann kocht es eben nur zufällig genau 4 ½ Minuten …

Ich hätte nur gern ein weiches Ei und nicht ein zufällig weiches Ei! Es ist mir egal, wie lange es kocht!

Ach, da geht doch jedem Six Sigma Fachmann das Herz über, wenn er so was hören darf!

Prozessfähigkeit hat v.a. damit zu tun, den Prozess vorhersagbar zu gestalten - inkl. eines verlässlichen Messsystems.

Hermann (Berta’s geplagter Ehegatte) hat zwischenzeitlich wohl auch gemerkt, dass Kochzeit und Konsistenz des Eies sicherlich korrelieren, dies aber bei weitem nicht ausreicht, um den Prozess dauerhaft in den Griff zu kriegen - da scheinen doch noch ‘ne ganze Menge anderer Faktoren (vielleicht Größe des Eies, Kühlschranktemperatur, Frische des Eies, Schalendicke …) noch eine mehr oder weniger große Rolle zu spielen (Zu Regressionsgleichungen und Wechselwirkungen fragen Sie den Black Belt Ihres Vertrauens !)

…

Ich hätte nur gern ein weiches Ei …

Gott, was sind Männer primitiv!

(düster vor sich hin) Ich bringe sie um, morgen bringe ich sie um!

Na ja, so weit muss es ja nun wirklich nicht kommen - besser mal sich ordentlich hingesetzt, die möglichen Einflussgrößen zusammengestellt, ‘nen tolles Experiment auf Basis eines statistischen Versuchsplans durchgeführt und ausgewertet  - und schwupps, hat man Glauben durch Wissen ersetzt und seine Ruhe vor dem Herrn (oder der Frau)!

Bis demnächst

Axel Jungheim