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Unser neues Ausbildungsangebot im Gesundheits- und Sozialwesen sieht wie folgt aus:

1. Basiswissen ISO 9001 – Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen & Sozialwesen
Dieses dreitägige Seminar dient Ihnen als Einstieg in die Thematik QM ISO 9001 im Gesundheitswesen. Sie lernen die Normforderungen und deren Bedeutung für Ihre Einrichtung und das einrichtungsspezifische Qualitätsmanagement System kennen. Sie erfahren, wie  Sie das Qualitätsmanagement System gemäß der Norm ISO 9001 erfolgreich in Ihrer Einrichtung einführen bzw. betreuen und lernen Methoden zur Verbesserung des QM Systems kennen!
Für den Besuch des Seminares sind keine Vorkenntnisse notwendig.
Weitere Informationen zum Seminar erhalten Sie hier!

2. Interner Auditor ISO 9001 – Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen & Sozialwesen
In diesem zweitägigen Seminar bilden wir Sie zum internen Auditor im Krankenhaus bzw. Pflegeheim aus. Sie setzen sich in der Schulung mit dem gesamten Ablauf eines internen Audits im Gesundheitswesen auseinander und können anschließend ein internes Audit selbstständig planen und durchführen sowie die Ergebnisse des Audits bewerten. Als interner Auditor im Gesundheitswesen haben Sie die Aufgabe, das Qualitätsmanagement System Ihrer Einrichtung regelmäßig zu überprüfen, Verbesserungsbedarf zu erkennen und die entsprechenden Maßnahmen einzuleiten -  wir zeigen Ihnen wie! Für den Besuch des Seminares sollten Sie über die Grundkenntnisse im Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen verfügen.
Weitere Informationen zum Seminar erhalten Sie hier!

3. Qualitätsbeauftragter  im Gesundheitswesen und Sozialwesen
Abgerundet wird unsere Seminarreihe mit der dreitägigen Ausbildung zum Qualitätsbeauftragten im Gesundheitswesen. Sie lernen in diesem Seminar alle Kompetenzen und Pflichten eines Qualitätsbeauftragten im Gesundheitswesen kennen sowie den Einsatz wichtiger Werkzeuge zur kontinuierlichen Verbesserung des Qualitätsmanagement Systems Ihrer Einrichtung. Sie lernen Qualitätsmanagement Projekte erfolgreich zu realisieren und durch die Motivation der Mitarbeiter gemeinsam mit ihnen die stetige Qualitätsverbesserung in Ihrer Einrichtung voranzutreiben!
Voraussetzung für den Besuch des Seminares sind Kenntnisse analog zu unseren Schulungen Basiswissen ISO 9001 und interner Auditor ISO 9001.
Weitere Informationen zum Seminar erhalten Sie hier!

 
Besuchen die gesamte Ausbildungsreihe oder auch nur einen Baustein davon! Sie erhalten zu jedem Seminarbesuch die Qualifikationsbescheinigungen bzw. Zertifikate (bei Prüfungslehrgängen) in doppelter Ausführung – in deutscher und in englischer Sprache – kostenlos dazu!

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Wir freuen uns auf Ihre Anmeldung!

Ihre Simone Zach

Mehr zur Regressionsanlayse lernen Sie auch in unserem Seminar Six Sigma Green Belt!

Na, vielleicht dämmert’s bei dem einen oder anderen Leser -  da war doch mal ’was  in der eher früheren Vergangenheit !?
Ja richtig, wer sich auf dem Gymnasium einige Zeit aufgehalten hat, wird so in der 9. (heute 8.) Klasse tatsächlich schon etwas zu dem Thema „Modellieren mit linearen Funktionen“ gehört haben – und damit auch sicher etwas über Korrelations- und Regressionanalyse und damit auch etwas über Korrelationskoeffizienten und Regressions- oder Ausgleichsgeraden – wahrscheinlich und zum damaligen Glück wohl nicht über Residuen und Autokorrelation und schon gar nicht über Mulitikollinearität und Homoskedastizität (beide übrigens nicht ansteckend).

Man erinnert sich dunkel an schön bebilderte Schulbuchseiten, auf denen gerade zu diesem Thema zahlreiche Alltagsfragen auf lineare Zusammenhänge hin untersucht wurden. So z.B. : Wie sieht die Beziehung aus zwischen Alter und Wachstum bei Jugendlichen (nach dem Motto, „wird aus meinem Sohn noch ’was ?“) oder zwischen dem Siedepunkt von Wasser und der Meereshöhe (klassisches Bergsteigerbeispiel, „wie hoch muss ich eigentlich steigen, dass mein Wasser schon bei 20°C siedet“ – wird leider zumindest auf unserer Erde kaum klappen können).

Sparen Sie Zeit und Aufwand und nutzen Sie unsere automatisierte Excel Vorlage Korrelationsdiagramm und Regressionsanalyse!

Dieser Lineare Zusammenhang lag immer dann vor, wenn sich die Zielgröße (bei Six Sigma das „Y“) in Abhängigkeit einer anderen Einflussgröße (bei Six Sigma das „X“) mit einer in etwa konstanten Änderungsrate entwickelte und man dies wunderschön auf einem Streudiagramm (x/y-Diagramm, Korrelationsdiagramm) durch Einzeichnen von tabellierten Zuordnungspunkten und einer dahinein gelegten Ausgleichsgerade darstellen konnte.

Auch noch in Erinnerung wird man haben, dass dies leider nicht immer so der Fall war oder halt nur für einen bestimmten Bereich galt, in dem man die x-Werte variiert hat – darüberhinaus stimmte das Modell plötzlich oder langsam schleichend nicht mehr. Die Beziehung wurde nicht-linear und der ein oder andere musste nun in den sauren Apfel der quadratischen, kubischen oder sonstwie genannten Beziehungen beißen – auch die beliebte Ausgleichsgerade war dann keine mehr – man sprach plötzlich von „Parabeln“ (spätestens dann kam immer der alte Lehrerwitz aus der untersten Schublade: „Fritzchen versuchte stundenlang eine Gerade – bis er den Bogen ’raus hatte“).

Schon damals wurde man das Gefühl nicht los, dass ob der mannigfaltigen Alltagsgebräuchlichkeit einen zumindest dieses leidige Schulthema irgendwann wieder einholen würde – und es kam, wie’s kommen musste – auf der Uni, als Ingenieur im Berufsleben oder spätestens  – als man sich schon fast ganz sicher war, es geschafft zu haben – als Green oder Black Belt hat sie einen dann doch erwischt!
Wer sich mit ihr dann aber doch mehr oder weniger ausgiebig beschäftigt, findet i.d.R. schnell Gefallen daran – und fragt sich meistens später, wie er denn jemals ohne sie hat sinnvoll leben können!

Besuchen Sie auch unser Seminar Six Sigma Black Belt und führen Sie als Black Belt anspruchsvolle Verbesserungsprojekte in Ihrem Unternehmen durch!

Wie seriös kann man denn jetzt plötzlich aus meist schon vorliegenden (historischen) Daten Schlüsse ziehen und Prognosen für interessierende y-Werte aus konkreten x-Werten ableiten kann.
Wie man das Modell sogar bezüglich seiner Aussage- und Prognosefähigkeit über so genannte R²-Werte („Anteil erklärter Variation“ oder „Bestimmtheitsmaß“ oder wenn man angeben will „Determinationskoeffizient“) einschätzen kann.
Wie Residuen als Ausdruck der Reststreuung und damit der nicht durch die Veränderung der Einflussgrößen erklärbaren Variation eine wichtige Rolle spielen können und bestimmte Voraussetzungen erfüllen müssen..
Wie man, angelangt bei der „Multiplen Linearen Regression“, nun auch die Anzahl der Einflussgrößen, so wie’s im Leben halt auch der Fall ist, nahezu beliebig nach oben schrauben kann, um dann meist auch ein besser erklärtes Modell zu erhalten.

… und dann erschrecken einen auch nicht mehr solche Phänomene wie Multikollinearität – sie liegt vor, wenn auch die x’s miteinander verheiratet sind – oder Homoskedastizität – sie liegt nicht mehr vor, wenn vereinfacht gesagt die Streuung der Punkte um die Ausgleichsgerade nach rechts oder links hin größer wird – dann spricht man natürlich von Heteroskedastizität – versteht sich ja von selbst!

In diesem Sinne und bis demnächst

Axel Jungheim

Nutzen Sie auch unsere Schulungsunterlagen Grundlagen Qualitätsmanagement zur internen Schulung Ihrer  Mitarbeiter!

Das Konzept der DIN EN ISO 9000 Familie
Das bekannteste Mitglied der ISO 9000 Familie ist nachweislich die ISO 9001. Der Hintergrund ist zweifellos die Möglichkeit der Zertifizierung, d.h. die Intention des Lieferanten dem Kunden mit dem „Zeugen“ ISO 9001 Zertifikat die eigene Qualitätsfähigkeit nachzuweisen, um dessen Vertrauen zu gewinnen. In einigen Branchen ist ein Marktzutritt ohne diese Zertifizierung kaum mehr möglich. Die ISO 9000 Familie besteht jedoch aus insgesamt drei wichtigen Normen:

• DIN EN ISO 9000 : 2005
  Diese Norm erläutert gut verständlich die Grundlagen für ein Qualitätsmanagementsystem und definiert wichtige Begriffe. Die DIN EN ISO 9000 : 2005 stellt die Verbindung zwischen DIN EN ISO 9001 und DIN EN ISO 9004 her. Sie gibt Anleitungen zur Interpretation der Forderungen bezüglich Darlegungsumfang und -grad.

• DIN EN ISO 9001 : 2008
  Die DIN EN ISO 9001:2008 definiert das „so gut wie nötig“, damit das Qualitätsmanagementsystem den allgemeinen Anforderung entspricht. Eine Organisation kann diese Norm freiwillig umsetzen. Will diese eine Konformitätsbestätigung mit den ISO 9001 Anforderungen, muss sie einer Zertifizierungsgesellschaft nachweisen, dass sie den in der Norm geforderten Elementen in ausreichender Weise Rechnung trägt und diese kontinuierlich praktiziert.

• DIN EN ISO 9004 : 2009
  Diese Norm erweitert den in der DIN EN ISO 9001 : 2008 gefassten Rahmen und gibt einen Leitfaden für ein „so gut wie möglich“. Im Fokus ist der nachhaltige Erfolg und die Erfüllung der Erfordernisse.

Die wesentlichen Prinzipien der DIN EN ISO 9001 : 2008
Die neue Normenreihe ISO 9000 ff. zeigt sehr viel deutlicher als früher, dass die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems nicht nur bedeutet, auf dem Papier die Normenanforderungen zu erfüllen, sondern vor allem eine strategische Entscheidung der Unternehmensleitung darstellt. So basiert die DIN EN ISO 9001 : 2008 auf einigen Grundpfeilern bzw. Leitlinien für das Handeln der Organisation:

1. Kundenorientierung
Die kompromisslose Ausrichtung sämtlicher Aktivitäten und Prozesse eines Unternehmens auf die sich kontinuierlich wandelnden Wünsche, Anforderungen und Erwartungen der Kunden ist das wichtigste Credo der Norm. Die Orientierung am Kunden hat auch eine innerbetriebliche Dimension. So kann jede nachgelagerte Phase in der Wertschöpfungskette als Kunde der vorhergehenden betrachtet werden, was eine Erweiterung in´s innerbetriebliche Kunden-Lieferantendenken ergibt.

2. Prozessorientierung
Nicht die „Ab-Teilungen“ stehen im Blickfeld, sondern der prozessuale Zusammenhang von Aktivitäten. Die voranschreitende Prozessorientierung forciert die Bündelung von Tätigkeiten und Ressourcen zu Prozessen und deren Leitung und Lenkung. Die ISO 9001 fordert explizit die Darstellung der „Wechselwirkungen“ von Prozessen.

3. Kontinuierliche Verbesserung
Das Ziel der stetigen Verbesserung ist die Erhöhung der Zufriedenheit der Kunden. Mit Hilfe der Qualitätspolitik ist dies bei allen Mitarbeitern als Geisteshaltung zu verinnerlichen. Der Verbesserungsprozess ist durch ein schrittweises Vorgehen im Sinne des Plan-Do-Check- und Act-Zyklus definiert.

Besuchen Sie uns auch in unserem Seminar Basiswissen Qualitätsmanagement ISO 9001!
Wir bieten diese Schulung im Bereich Produktion, Dienstleistung und im Gesundheitswesen an!

Was bedeutet die DIN EN ISO 9001 für die tägliche Arbeit?
„Es gibt nichts Gutes, außer man tut es“. So könnte die Überschrift des nächsten Abschnitts lauten. Nachfolgend finden Sie einen Überblick über die konkreten ISO 9001 Anforderungen und deren Sinn/Nutzen für die operative Tätigkeit.

ISO 9001 Anforderungen

Kapitel 4: Implementierung und Anwendung eines lebenden Qualitätsmanagementsystems

• Mit Vorgabedokumenten zu Q-Politik und Q-Zielen, QM-Handbuch, zu dokumentierende Verfahren,
• Mit von der Organisation geforderten Dokumenten zur wirksamen  Planung, Durchführung und
  Lenkung der Prozesse,
• Mit geforderten Aufzeichnungen.

Sinn/Nutzen für die tägliche operative Tätigkeit:

• Schriftliche, für jeden Mitarbeiter transparente Vorgehensprinzipien zu wesentlichen Aspekten des Qualitätsmanagements der Organisation.
• Schriftliche für die relevanten Mitarbeiter nachvollziehbare aktuelle operative Arbeitsvorgaben, Wissensmanagement, Lerngrundlage.
• Eindeutige Nachweise der Ergebnisqualität (Soll-/Ist-Vergleich), Nachweis der Erfüllung rechtlicher Anforderungen (Haftung!).

Kapitel 5: Nachweisliche Selbstverpflichtung der Leitung zum QM

• Ermittlung der Kundenforderungen mit dem Ziel der Erhöhung der Kundenzufriedenheit.
• Festlegung und Realisierung einer sinnvollen und verbesserungsorientierten Qualitätspolitik und Qualitätszielen.
• Die oberste Leitung muss sicherstellen, dass Verantwortung und Befugnis festgelegt und bekannt gemacht werden.
• Planung des QM-Systems, um die ISO 9001 Anforderungen zu erfüllen und die Ziele zu erreichen.
• Geeignete Kommunikationsprozesse innerhalb der Organisation über die Wirksamkeit des QM-Systems.
• Qualitätsmanagementsystem Bewertung mit Entscheidungen und Maßnahmen.

Sinn/Nutzen für die tägliche operative Tätigkeit:

• Verständnis der Mitarbeiter für die Dinge, die dem Kunden wichtig sind, so dass der Kunde immer wieder kommt.
• Eindeutige und klare Orientierung für jeden Mitarbeiter welche Ziele er realisieren muss und welcher Erreichungsgrad vorliegt.
• Der Mitarbeiter kann aktiv werden, da er weiß, was er zu tun hat und die dazu nötige Handlungs(voll)macht erhält.
• Aktivitäten erfolgen koordiniert, systematisch, zielgerichtet und nicht nach: „Wir trugen seltsame Gewänder und irrten planlos umher.“
• Mitarbeiter erhalten Informationen aus erster Hand und können die Wirkung ihres Verhaltens selbst einschätzen und daraus lernen.
• Eine wiederkehrende Einschätzung des QM-Systems nach definierten Kriterien, die erlaubt, Trends zu erkennen und gegenzusteuern.

Kapitel 6: Management der Ressourcen für das Qualitätsmanagementsystem

• Ermittlung der erforderlichen Kompetenz von Mitarbeitern und im Bedarfsfall deren Schulung mit dem Ziel ein Qualitätsbewusstsein zu schaffen.
• Ermittlung, Bereitstellung und Aufrechterhaltung der Infrastruktur und Arbeitsumgebung zur Sicherstellung der Produktqualität.

Sinn/Nutzen für die tägliche operative Tätigkeit:

• Fähige Mitarbeiter handeln, d.h. sind motivierter und erfolgreicher und entwickeln durch das Verständnis der Zusammenhänge ein Qualitätsbewusstsein; Schulung bedeutet auch Wertschätzung der Mitarbeiter.
• Eine gut gepflegte und sichere Infrastruktur und Arbeitsumgebung ermöglicht qualitativ gute Produkte und die Mitarbeiter sind durch Erfüllung der Hygienefaktoren zufriedener (nicht demotiviert!).

Wir bilden Sie auch professionell zum Qualitätsmanagementbeauftragten aus! Qualifizieren Sie sich jetzt zum QMB in der Produktionsbranche, der Dienstleistungsbranche oder im Gesundheits- und Sozialwesen!

Kapitel 7: Realisierung der vom Kunden gewünschten Produkte bzw. Dienstleistung

• Planung der Produktrealisierungsprozesse mit Festlegung der Verifizierungs-, Validierungs-, Überwachungs- und Prüftätigkeiten, Annahmekriterien und Aufzeichnungen.
• Ermittlung und Bewertung der Kundenanforderungen oder gesetzlichen Anforderungen in Bezug auf das Produkt.
• Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen, die den Kunden angeboten werden.
• Beschaffung von für die Produktrealisierung geeigneten Zulieferprodukten bei geeigneten Lieferanten.
• Lenkung der Produktion und Dienstleistungserbringung mit Vorgaben zur Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit, Umgang mit Kundeneigentum und Produkterhaltung.
• Lenkung der zur Produktrealisierung erforderlichen Überwachungs- und Messmittel.

Sinn/Nutzen für die tägliche operative Tätigkeit:

• Es werden die wirklich relevanten Arbeits- bzw. Prüfkriterien, entsprechend der Notwendigkeiten als Vorgabe definiert. Eindeutige Spezifikationen zur Gut-Schlecht-Entscheidung liegen vor.
• Mitarbeiter müssen sich nicht mit Versprechungen herumärgern, die dem Kunden gemacht wurden, aber nicht eingehalten werden können.
• Neue Produkte oder Dienstleistungen werden erst dann angeboten, wenn diese marktreif sind (kein Bananenprinzip).
• Die Gefahr, dass der billige Einkauf, durch Nachbesserung im folgenden Prozessschritt teuer zu stehen kommt, wird reduziert.
• Mitarbeiter erhalten eindeutig definierte Arbeitsabläufe, müssen das Rad nicht jedes Mal selbst erfinden. Jeder Mitarbeiter erkennt, welche Nachweise zu führen sind, ob Arbeits- und Prüfschritte korrekt sind.
• Die Mitarbeiter arbeiten mit geeigneten und funktionierenden Prüfmitteln und können den Kalibrierstatus selbst erkennen.

Kapitel 8: Messung, Analyse und Verbesserung der Aktivitäten

• Messung und Überwachung der Produktrealisierung, der Produkte und der Kundenzufriedenheit.
• Lenkung fehlerhafter Produkte mit Maßnahmen zur Fehlerbeseitigung und Entscheidung zur Freigabe.
• Durchführung von Korrekturmaßnahmen im Fehlerfall, mit der Bewertung der Wirksamkeit der Maßnahmen.
• Analyse der durch Messung und Überwachung gewonnenen Daten.
• Planung und Durchführung interner Audits zur Überwachung der Anwendung des QM-Systems.
• Aktivitäten der stetigen Verbesserung und Vorbeugungsmaßnahmen zur Fehlervermeidung.

Sinn/Nutzen für die tägliche operative Tätigkeit:

• Die getroffenen Regelungen sorgen für Rechtssicherheit im Sinne Reduzierung der Gefahr einer Produkt-/Produzentenhaftung.
• Sicherstellung schneller Handlungen durch klare Aussagen, was im Fehlerfall zu tun ist und wer welche Entscheidungen zu treffen hat/darf.
• Mitarbeiter müssen sich nicht mehrfach über dieselben Fehler ärgern und weniger „Feuerwehraktionen“ durchführen.
• Entscheidungen sind keine „Bauchentscheidungen“ und werden so für alle Mitarbeiter besser nachvollziehbar und von allen getragen.
• Mitarbeiter können sich einbringen, Ihre Ideen äußern und erhalten neben dem Tagesgeschäft die Möglichkeit über Unzulänglichkeiten (die sie verärgern) und Verbesserungsideen zu sprechen.

Reinhold Kaim (QMB)

Der Gesetzgeber fordert: Erst prüfen – dann rügen

In dem oben dargestellten Fall der Lieferung von 100 Türen durch den Baustoffhersteller zur Weiterverarbeitung durch den Bauunternehmer handelt es sich um ein so genanntes Handelsgeschäft. Die Rechte bzw. Pflichten der beiden Vertragsparteien regelt im Fall von Kaufleuten das Handelsgesetzbuch. Der § 377 HGB enthält die Obliegenheit des Käufers zur Überprüfung von Waren auf deren Mangelfreiheit. Diese Untersuchungs- und Rügepflicht laut § 377 HGB dient dem Zweck, dass die Handelspartner zu beider Sicherheit unverzüglich Aufschluss darüber erlangen, ob ihr Handelsgeschäft ordnungsgemäß abgewickelt worden ist oder nicht:

1. Ist der Kauf für beide Teile ein Handelsgeschäft, so hat der Käufer die Ware unverzüglich nach der Ablieferung durch den Verkäufer, soweit dies nach ordnungsmäßigem Geschäftsgang tunlich ist, zu  untersuchen und, wenn sich ein Mangel zeigt, dem Verkäufer unverzüglich Anzeige zu machen.
2. Unterlässt der Käufer die Anzeige, so gilt die Ware als genehmigt, es sei denn, dass es sich um einen Mangel handelt, der bei der Untersuchung nicht erkennbar war.
3. Zeigt sich später ein solcher Mangel, so muss die Anzeige unverzüglich nach der Entdeckung gemacht werden; anderenfalls gilt die Ware auch in Ansehung dieses Mangels als genehmigt.

In unserem Seminar Qualitätssicherungsvereinbarungen (QSV) lernen Sie, wie Sie mit QSV Ihre Rechte im Falle mangelhafter Lieferungen schützen!

Grenzen der Untersuchungs- bzw. Rügepflicht nach §377
Das HGB fordert die Kontrolle der Zulieferungen, um Fehler zu entdecken. Begrenzt wird diese Untersuchungs- durch das Prinzip der Zumutbarkeit bzw. Verhältnismäßigkeit. Gehen von dem gelieferten Produkt größere Gefahren aus, wird dem Kunden ein höherer Prüfaufwand abverlangt. Gerichte haben in vergleichbaren Fällen wichtige Kriterien dargelegt:

• Die Untersuchung ist auf solche Mängel auszurichten, die bei einer mit verkehrsüblicher Sorgfalt durchgeführten Prüfung der Ware sichtbar werden.
• Die erforderliche Intensität der Untersuchung hängt hierbei von den jeweiligen Gepflogenheiten der Branche ab, nicht von den subjektiven Verhältnissen des Käufers.
• Bei Zwischenhändlern, die die Ware nur schnell umschlagen, kann sich ergeben, dass eine detaillierte Untersuchung nicht tunlich ist.
• An einen Verarbeiter sind insoweit strengere Anforderungen zu stellen, als an einen bloßen Wiederverkäufer

Je nach Zumutbar- bzw. Verhältnismäßigkeit kann die Untersuchungs- bzw. Rügepflicht durch einzelvertragliche Vereinbarungen (z.B. in Qualitätssicherungsvereinbarungen) oder Handelsbräuchen verschärft, exakter definiert oder gemildert werden.

Das müssen Sie als Auftraggeber beachten
Falls Sie im Problemfall Ihrer Untersuchungs- und Rügepflicht nicht unverzüglich nachkommen, verlieren Sie Ihre Gewährleistungsrechte. Die gelieferte Ware müssen Sie dann trotz des Mangels behalten und auch voll bezahlen. Handelt es sich jedoch um einen versteckten Mangel, den Sie, mit Wareneingangsprüfung, nicht erkennen konnten, können Sie diesen auch später noch rügen. Ohne Rüge würden Sie auch bei solchen Mängeln leer ausgehen.
Achtung! Schlecht-, Minder- und Falschlieferungen werden laut § 434 Abs. 3 BGB gleich behandelt. Neben der Qualität muss also ebenso die Quantität untersucht werden.

Das sollten Sie beachten
Organisieren Sie Ihr Qualitätsmanagementsystem so, dass eingehende Ware

• unverzüglich,
• entsprechend den Besonderheiten des Einzelfalls und
• bei Großmengen mittels statistischer Stichproben durch sachkundiges Personal geprüft wird.

Fehlt die erforderliche Sachkunde zu einer ausreichenden Inspektion, sollten Sie einen Sachverständigen hinzu ziehen. Werden Mängel entdeckt, rügen Sie

• unverzüglich,
• vollständig,
• unter eindeutiger Bezeichnung der Mängel bzw. Benennung der Falsch- oder Minderlieferung und
• nachweisbar, am besten schriftlich!

Unsere Vorlage Beanstandungsbericht Wareneingang unterstützt Sie dabei, fehlerhafte Lieferungen normkonform zur ISO 9001 zu dokumentieren!

Persönliche Gründe wie Krankheit oder betriebliche Hinderungsgründe wie Urlaub sind in der Regel nicht ausreichend, um eine verspätete Mängelrüge zu rechtfertigen. Nach Rechtsprechung des Bundesgerichtshofes sind bei der unerlässlichen schnellen Abwicklung von Handelsgeschäften (innerhalb weniger Tage) Fristen von zwei Wochen bis zur Mängelrüge bereits zu lange.

Diese Optionen haben Sie bei mangelhafter Ware
Nach einer sofortigen und umfassenden Eingangsprüfung sollten Sie die folgenden Handlungsoptionen für Ihre Mängelrüge prüfen:

• Annahme der gesamten Lieferung unter Vorbehalt.
  Falls Sie die Waren unbedingt benötigen, teilen Sie dem Lieferanten mit, dass Sie die Waren trotz der festgestellten Mängel zunächst unter Vorbehalt abnehmen. So behalten Sie sich die Gewährleistungsrechte gegenüber dem Lieferanten in vollem Umfang vor.
• Annahmeverweigerung der gesamten Lieferung.
  Besteht die nachweisbare Gefahr, dass sämtliche oder zumindest ein Großteil der Waren die explizit festgestellten Mängel besitzen, können Sie die Annahme der gesamten Lieferung verweigern. Diese Möglichkeit sollten Sie in Betracht ziehen, wenn Sie die Lieferung substituieren können und eine Nacharbeit oder Sortierung unzumutbar wäre. Die Einzelheiten müssen Sie umgehend mit dem Lieferanten abstimmen.
• Annahmeverweigerung der mangelhaften Umfänge.
  Besteht eine zumutbare Sortiermöglichkeit sollten Sie in Ihrer Mängelrüge nur die Annahme der nachweislich mangelhaften Teile der Warenlieferung verweigern.

Reinhold Kaim (QM-Experte)

Der Donnerstagvormittag war gefüllt mit drei Workshops zu den Themen

• Inhalte und Methoden bei DFSS+Lean für Prozessentwicklung
• Six Sigma Prinzipien auf den Punkt gebracht
• TRIZ-Methoden im DMAIC-Zyklus,

deren Ergebnisse im Laufe der Veranstaltung durch die jeweiligen Moderatoren kurz vorgestellt wurden.

Nach der mittäglichen offiziellen Eröffnung der Fachkonferenz durch den ESSC-D-Vorstandsvorsitzenden Dieter Szemkus sowie den QA Vice President der Fa. Merck Dietmar Oeter war dann das Feld bestellt für einen bunten Strauß von Fachvorträgen, der sich am Vormittag des zweiten Tages nahtlos fortsetzte.

Wie immer war für jeden was dabei:
Vorträge zu Einsatzgebieten klassischer statistischer Tools wie ANOVA, Regression und eher exotischer wie D’optimalen Versuchsplänen wechselten sich ab mit Präsentationen zu Verknüpfungen von Six Sigma mit Lean sowie DFSS (Design for Six Sigma)-Themen wie „Beispiel für eine QFD (Quality Functional Deployment)-Anwendung in der Komponenten-Entwicklung“.
Die Verbindung von Kreativitätstechniken als Vertreter der Soft-Toolpalette mit den eher „harten“ statistischen Methoden wurde sehr interessant im Vortrag „Kreativität trifft Statistik“ beleuchtet.

Die Präsentation „Einbindung des Kepner-Tregoe-Ansatzes in die DMAIC-Methodik“ hatte tatsächlich noch ein  - allerdings erfreuliches – Nachspiel. So wurde dem Referenten Maximilian Wilhelm von der Universität Erlangen/Nürnberg im Rahmen der wieder einmal sehr gelungenen Abendveranstaltung, diesmal im Jagdschloss Kranichstein, der Six Sigma Preis 2011 in Gold verliehen. Der ESSC-D zeichnete damit in diesem Jahr zum ersten Mal wissenschaftliche Arbeiten aus, die sich mit der Weiterentwicklung der Six Sigma Methodik befassen.

Für Networking-Gelegenheiten über die zwei Tage war natürlich auch reichlich gesorgt – in den Pausen und v.a. im Rahmen der Abendveranstaltung konnte man sich an zahlreichen Einzel- und Gruppengesprächen zum Thema Six Sigma und darüber hinaus beteiligen – auch der ein oder andere Weggefährte oder Trainingsteilnehmer wurde alsbald gesichtet und Erinnerungen mit Zukunftsaussichten verknüpft.

Nach offiziellem Abschluss der eigentlichen Fachkonferenz gegen 13 Uhr am Freitag gab’s dann für die Mitglieder des ESSC-D noch die jährliche Mitgliederversammlung obendrauf. Diesmal durfte kräftig gewählt werden; nach 4 Jahren erfolgreicher Amtsführung wurden 4 der 5 Vorstandmitglieder wiedergewählt ; René Charlet, der im Vorfeld aus beruflichen Gründen zurücktrat, wurde durch Prof. Dr. Bert Leyendecker von der Fachhochschule Koblenz ersetzt – damit ist nun auch der hochschul-wissenschaftliche Part vorstandsseitig sehr gut abgedeckt.

Abschließend möchte ich gerne betonen, dass, wie schon in der Vergangenheit, diese Fachkonferenz trotz steigender Teilnehmerzahl wiederum durch eine einzigartige Verbindung aus Professionalität und Familiarität bestach und ich mich heute schon auf die Veranstaltung im nächsten Jahr am 7. und 8. März freue. Die Örtlichkeiten stehen allerdings noch nicht fest, d.h. wenn Sie Interesse und Spaß an Six Sigma haben – für den „local sponsor“ kann man sich noch bewerben!

In diesem Sinne und bis demnächst

Axel Jungheim

Wie misslingt ein Verbesserungsprojekt garantiert? Die wirksamsten Statements dieses zu realisieren lauten: „Eine Schätzung der Projektdauer und -kosten ist vollkommen ausreichend“, „eine dezidierte Planung von Aktivitäten, Zeit und Mitteln ist bei Organisationsprojekten nicht nötig“, „die Koordination von Menschen, Mitteln und Aktivitäten klappt bestimmt auch ohne mein Zutun“, „Projektmeetings mal zwischendurch stellen eine ausreichende Kommunikation und Fortschrittskontrolle sicher“ oder „Ergebnisse von Verbesserungsprojekten sind meistens nicht messbar“. Wie für jedes Projekt gilt auch für Verbesserungsprojekte: Es gibt nur einmal die Chance das Projekt erfolgreich zu realisieren. Ein Verbesserungsprojekt „nebenher“ zu managen bedeutet Stolpersteine zu legen. Dieser Beitrag soll Ihnen die wesentlichen Aktivitäten, die explizit für Verbesserungsprojekte relevant sind, darstellen. Setzen Sie diese um und verwandeln Sie diese Stolpersteine in Trittsteine.

Projekte und deren effektive und effiziente Steuerung
Die Definition des Begriffs Projekt ist im Gegensatz zum Begriff Qualität weniger komplex. Nach DIN EN ISO 9000:2005 sind Projekte als „einmaliger Prozess“ definiert der gekennzeichnet ist durch

• aufeinander abgestimmte und gelenkte Tätigkeiten,
• definierte Anfangs- und Endtermine,
• Zwänge bezüglich Zeit, Kosten und Ressourcen sowie
• spezifische Projekt-Anforderungen.

Das Projekt grenzt sich somit durch die organisatorische Komplexität und vielfach durch Interdisziplinarität deutlich vom Tagesgeschäft ab und ist deshalb nicht mit den Werkzeugen des Tagesgeschäfts zu managen.
Das Management von Projekten ist in Zeiten schneller und drängender Veränderungsprozesse so aktuell wie nie zuvor. Projektmanagement ist dabei nichts anderes als ein Werkzeugkasten, um konkrete Vorhaben zu realisieren. In der Regel sind diese Vorhaben strategischer Natur, d.h. sie verfolgen ein übergeordnetes Ziel. Umgekehrt definiert: Strategische Unternehmensführung ist ohne Projekte nicht mehr denkbar.

Nutzen Sie unsere Verfahrensanweisung Projektmanagement mit allen wichtigen Prozessschritten eines Projektes!

Der Planungsbedarf definiert das Projekt
Planung ist der logische Gegensatz der Routine des Tagesgeschäftes. Damit ist gemeint, dass Routineaufgaben (nicht mehr) geplant werden müssen. Wenn z.B. jeder Mitarbeiter im Vertriebsteam weiß, welche Punkte bei der Vertragsprüfung zu beachten sind, wann welche Aufschreibungen erforderlich sind, welche Dokumente zu archivieren sind, existiert kein Planungsbedarf. Ein neues Vorhaben dagegen generiert Planungsbedarf. Wir wissen die Abläufe noch nicht, also müssen wir sie planen. Die Definition eines neuen Vorhabens mit entsprechender Komplexität, in anderen Worten eines Projektes, ergibt die Notwendigkeit dies zu planen. Beispiele für solche Vorhaben können sein:

• Initiativen der Prozessverbesserung,
• Restrukturierung der Aufbauorganisation,
• Initiativen zu mehr Kundennähe,
• etc..

Projektphasen und Aktivitäten im Verbesserungsprojekt
Bevor Sie den ersten Schritt auf dem „Projektweg“ gehen können, müssen Sie das Projekt sorgfältig planen. Nur wenn bekannt ist, wohin die Reise gehen soll, kann auch in die richtige Richtung marschiert werden!

1.  Phase: Die Projektplanung

• Qualitätsplanung
  Projektziele diskutieren und festlegen
  Achten Sie darauf, dass die Projekte kongruent mit der Unternehmensstrategie und der Qualitätspolitik sind. Zu oft werden Projekte aus einem unspezifizierten Leidensdruck gestartet. Solche Projekte erzeugen wenig nachhaltige Wirkung. Detaillieren Sie die Projektziele in Form von messbaren Einzelzielen, die zum Projektende die Erfolgsmessgröße bilden.

• Projektorganisation
  Aufbauorganisation / Aufgabenstruktur
  Im Rahmen der Projektorganisation sollten Sie beachten, dass eine konsequente Trennung von permanenter Aufbauorganisation und temporärer Projektorganisation vollzogen wird. Aufgaben, Befugnisse und Verantwortung jeder Projekthierarchieebene müssen vor Projektstart eindeutig und für alle nachvollziehbar geregelt sein.

• Ablauf-/Terminplanung
  Projektstruktur und Meilensteine
  Projektstruktur und -ablauf sind eng miteinander verknüpft und werden meist iterativ erarbeitet. Hierbei hilft Ihnen die nachstehende Fragenkaskade: 
  • Welche sachlogischen Arbeitspakete lassen sich abgrenzen?
  • Welche Zeit wird zur Bearbeitung der einzelnen Arbeitspakete benötigt?
  • Wie hängen die Arbeitspakete inhaltlich voneinander ab (Reihenfolge)?
  • Welche kritischen Ergebnisse sind als Basis für nachstehende Projektschritte als Meilensteine explizit zu benennen?

• Ressourcenplanung
  Kapazitäts- und Kostenplanung
  Im Projekt bilden drei Kriterien „Projektziele“, „Termine“ und „Kosten“ das „magische Projektdreieck“. Achten Sie auf deren Kongruenz. Zu oft werden Projekte mit hohen Ergebniszielen initiiert, aber die dazu nötigen zeitlichen und personellen Ressourcen nicht bereitgestellt.

2. Phase: Die Projektdurchführung

Es empfiehlt sich, mittels Kick-Off-Meeting, gleich zu Beginn der Projektarbeit Klarheit über die zu erreichende Verbesserung des Projektobjektes bei Projektende zu schaffen.

• Projektinformation
  Kommunikations- und Informationsfluss
  Ziel der Projektkommunikation ist es, die für den Projektfortgang
  - relevanten Informationen,
  - zum richtigen Zeitpunkt,
  - in geeigneter Form,
  - den richtigen Personen
  zu vermitteln und den Informationsfluss entsprechend zu organisieren. Erstellen Sie am besten einen Projektverteiler, um alle relevanten Beteiligten einzubinden.

Besuchen Sie uns auch in unserem Seminar Team und Mensch im Projekt!

• Projektsteuerung und Projektcontrolling
  Darunter fällt die Kontrolle, Überwachung und Leistungsbewertung der vorher geplanten Projektvorgänge. Die Projektfortschrittskontrolle durch Soll-Ist-Vergleiche und darauf basierende Prognosen auf den Projektverlauf bilden die Basis für eine realistische und aussagekräftige Bewertung des Projekts zu jeder Zeit und Gelegenheit.

Die Elemente einer formalen Projektsteuerung (Beschlussprotokoll, Zwischenberichte, etc.) sollten Sie abhängig von der Projekterfahrung des Projektteams einsetzen. Auf regelmäßige Projektmeetings sollten Sie keinesfalls verzichten, auch wenn das Tagesgeschäft häufig dringender ist. Wichtiger ist es meistens nicht!

3 . Phase: Der Projektabschluss

Denken Sie daran, dass sich die Situation am Ende eines Projektes so darstellt, dass die Energie der Beteiligten aufgebraucht ist. Die nachfolgenden Aktivitäten müssen jedoch professionell durchgeführt werden, um das bisher Erreichte nicht zu gefährden.

• Projekt-Erfolgskontrolle
  Die Evaluationskriterien sind konsequenterweise aus den bei Projektstart formulierten Zielen abgeleitet. Es macht Sinn, dass nicht der frühere Projektleiter die Evaluation vornimmt, sondern eine unabhängige Person.

• Lessons learned
  Ob das Projekt positiv beendet wurde oder nicht, für Optimierung künftiger Projekte ist jetzt der ideale Zeitpunkt, die Projekterfahrungen im Team auszuwerten, um die „Lehren daraus zu ziehen“.

4. Phase: Die Adaption in die Praxis

Die Erfahrungen des Verbesserungsprojektes als „Pilotmaßnahme“ in einem abgegrenzten Bereich sind nun auf die gesamte Organisation auszudehnen.

• Qualitätsverbesserung durch Standards
  Die Nachhaltigkeit einer Verbesserung wird durch das definieren von Standards sichergestellt. Definieren Sie die neuen Vorgehensstandards in Ihrem QM-System (in Prozess-, Verfahrens- oder Arbeitsanweisungen).

Reinhold Kaim (QM-Experte)

Kaum ein arbeitsrechtliches Thema wird so ausgeprägt diskutiert, wie das der Erstellung von Arbeitszeugnissen. In § 109, Abs. 2 der Gewerbeordnung (GewO) hat der Gesetzgeber versucht, die gängige Praxis des „Zeugnisgeheimcodes“ zu entschärfen, indem das Zeugnis „keine Merkmale oder Formulierungen enthalten darf, die den Zweck haben, eine andere als aus der äußeren Form oder aus dem Wortlaut ersichtliche Aussage über den Arbeitnehmer zu treffen“. Trotz dieser guten Absicht wird vor den Arbeitsgerichten vielfach um Formulierungen in Arbeitszeugnissen gestritten, da es kein einheitliches „Codebuch“ zur Interpretation von Zeugnissen gibt. Historisch gesehen, haben sich jedoch einige Formulierungen (auch) deswegen entwickelt, da der Arbeitgeber auf Grund seiner Fürsorgepflicht ein „wohlwollendes“ Zeugnis erteilen muss, um das berufliche Fortkommen des Arbeitnehmers nicht ungerechtfertigt zu erschweren. Doch, wie ist so ein „weichgespültes“ Zeugnis zu interpretieren? Diese Frage ist speziell bei Neueinstellungen von Mitarbeitern wichtig, um im Sinne der ISO 9001 kompetente Mitarbeiter zu gewinnen. Dieser Beitrag beantwortet Ihnen wichtige Fragen.

Nutzen Sie auch unsere Vorlage Formulierungen im Arbeitszeugnis deuten!

Die „Basics“ der Zeugniserstellung – Rechtsgrundsätze
Das Bundesarbeitsgericht hat zum Inhalt des Arbeitszeugnisses einige Grundsätze aufgestellt, unabhängig davon, ob sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer (in der Regel durch die Kündigung des Arbeitsvertrages) im guten Einvernehmen trennen oder nicht. Das Arbeitszeugnis muss danach folgenden Anforderungen genügen:

• Die Aussagen im Zeugnis müssen der Wahrheit entsprechen.
  Der wichtigste vom Arbeitgeber zu beachtende Zeugnisgrundsatz ist die Wahrheitspflicht. Arbeitgeber dürfen in einem Arbeitszeugnis keine unzutreffenden Angaben machen und auch nichts auslassen – unerheblich, ob zu Lasten oder zu Gunsten des Arbeitnehmers. In das Zeugnis gehören nur nachprüfbare Tatsachen. Ein Zeugnis mit Behauptungen, Verdächtigungen oder bloßen Annahmen würde der Wahrheitspflicht nicht entsprechen.

• Die Aussagen müssen durch Klarheit die Gesamtbeurteilung des Arbeitnehmers ermöglichen.
  Ein Arbeitszeugnis muss klar und verständlich formuliert sein, d.h. die Formulierungen dürfen keine Zweifel aufkommen lassen, wie der Arbeitnehmer vom Aussteller beurteilt wurde. Dazu muss das Zeugnis auch vollständig sein. Es müssen alle für die Beurteilung der Leistung und des Verhaltens wichtigen Zeiträume betrachtet und Kriterien erwähnt werden. Der Zeugnisaussteller darf nichts auslassen, was der Zeugnisleser üblicherweise erwartet.

• Die Aussagen im Zeugnis sollen vom verständigen Wohlwollen für den Arbeitnehmer geprägt sein.
  Der Arbeitnehmer kann Formulierungen verlangen, die sein berufliches Fortkommen nicht ungerechtfertigt erschweren. Trotzdem kann ein Arbeitszeugnis auch negative Wertungen enthalten. Die Ansicht, es dürfe nichts Negatives im Zeugnis stehen, ist zwar weit verbreitet, aber nicht korrekt. Achtung! Unterschlägt der letzte Arbeitgeber wichtige Tatbestände, macht er sich eventuell gegenüber dem neuen Arbeitgeber haftbar.

Übliche Form und Inhalte eines Arbeitszeugnisses
Das Arbeitszeugnis sollte maschinenschriftlich auf DIN A4-Geschäftspapier erstellt sein. Die Gestaltung der äußeren Zeugnisform ist alleine dem Arbeitgeber überlassen. Achten Sie bei der Prüfung eines Zeugnisses darauf, dass dies mit einer Originalunterschrift einer betriebsangehörigen Person des Ausstellers mit Weisungsbefugnis versehen ist. Die Vorgesetztenstellung muss sich (durch entsprechenden Hinweis) unmittelbar aus dem Arbeitszeugnis ergeben.

Die Zeugniserteilung in elektronischer Form (auf Datenträger bzw. per E-Mail) ist nach der derzeitigen Gesetzeslage ausgeschlossen (vgl. § 109, Abs. 3 GewO). Ein qualifiziertes Arbeitszeugnis besteht in der Regel aus sechs Abschnitten:

1. Die Einleitung - Eintritt und berufliche Entwicklung des Mitarbeiters im Unternehmen. „Frau/Herr Mustermann trat am (…) in unser Unternehmen ein und wurde in den folgenden (…) Jahren als (…) und als (…) eingesetzt.“

2. Die Beschreibung der zuletzt ausgeführten Tätigkeit - „Zu den zuletzt ausgeführtenAufgaben Frau/Herr Mustermanns zählten…“

3. Die Leistungsbeurteilung - Zu den wesentlichen Angaben zählen die Arbeitsbereitschaft, Arbeitsfähigkeit, Wissen und Weiterbildung, Arbeitsweise, Arbeitserfolge sowie die resultierende Leistungszusammenfassung: „Frau/Herr Mustermann führte die ihr/ihm übertragenen Aufgaben jederzeit zu unserer vollen Zufriedenheit aus.“ Beispiele für die Notenzuordnung gängiger „Zufriedenheitsformeln“ finden Sie in der folgenden Tabelle:

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4. Die Verhaltensbeurteilung - Hier ist das persönliche (soziale) Verhalten zu beurteilen. Beispiel: „Ihr/Sein Verhalten gegenüber Kunden, Vorgesetzten und Kollegen war jederzeit vorbildlich.“ Im Unterschied zu dieser wohlwollenden Formulierung gibt es gerade bei der Verhaltensbeurteilung Formulierungen, die gut klingen, aber das Gegenteil bedeuten! Hier ein paar Beispiele:

5. Aussagen zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses - Die Angabe von Gründen für die Beendigung des Arbeitsverhältnisses, wie zum Beispiel betriebsbedingte Ursachen, erläutern die Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Z.B.: „Der Austritt erfolgte auf eigenen Wunsch.“

6. Die Schlussformulierung - Bei guten Mitarbeiter/innen enthält das Arbeitszeugnis eine umfassende Aussage, den Dank für die geleistete Arbeit, das Bedauern über das Ausscheiden sowie die guten Wünsche für die Zukunft.

Falls Sie ein Arbeitszeugnis vorgelegt bekommen bei dem die Schlussformel ganz oder teilweise fehlt, deutet dies auf eine sehr negative Bewertung hin. Sie sollten in diesen Fällen im Rahmen der Auswahlgespräche den alten Arbeitgeber kontaktieren und den Grund für diese „Zeugnislücke“ erfragen.

Achten Sie auch auf das, was nicht vorhanden ist
Um Dinge zu verdeutlichen wird häufig auf eine zu erwartende Aussage verzichtet. Die Formulierung „Das Verhalten gegenüber Kollegen war einwandfrei“, lässt auf Grund der hier fehlenden Aussage zu Vorgesetzten vermuten, dass dies wohl weniger gut war.
Auch passive Formulierungen, wie z.B. „Aufgaben, die ihm angetragen wurden, führte er zielstrebig aus“, verweisen auf wenig Eigeninitiative. Damit Sie solche Feinheiten erkennen können, sollten Sie die Vorlage Formulierungen im Arbeitszeugnis deuten zur Erstellung und Entschlüsselung von Zeugnissen nutzen!

Ihr Reinhold Kaim
(QM-Experte)

2 + 2 = 5. Diese mathematische (Un-)Gleichung beschreibt häufig einen grundlegenden Aspekt von Gruppen- bzw. Teamarbeitskonzepten. Im Gegensatz zur Einzelarbeit summieren sich Erfahrungen und Kenntnisse der einzelnen Gruppenmitglieder zu einem „Wissenspool“. Gruppen können somit Wissenslücken schließen, die ein Einzelner auf Grund seiner Ausbildung und seines Wissens nicht schließen kann oder deshalb gar nicht erst erkennt. Lautet die Aufgabe Innovation oder Problemlösungsaufgaben, sind Gruppen durch ihr wesentlich größeres Wissens- und Erfahrungspotenzial, prädestiniert neue Wege und Vorgehensweisen zu finden. Häufig wird Gruppenarbeit leider so verstanden: „Wenn ich nicht mehr weiter weiß, dann bilde ich ´nen Arbeitskreis.“ Wie Sie die Idee der Gruppen- bzw. Teamarbeit für Ihre Organisation nutzen können, lesen Sie in dem folgenden Bericht.

Mehr Leistung durch gute Teamarbeit
Teamarbeit ist im Vergleich zu zerstückelten und einzelorientierten Arbeitsformen kreativitätsfördernd und steigert die Gesamtleistung, wenn die Aufgaben gut organisiert sind. Dabei wirken unter anderem die gemeinsame Verantwortung, gegenseitige Anregung und Vertrauen motivations- und leistungsfördernd, aber auch der Ansporn durch Konkurrenzgefühle.

• Die übliche Zusammenarbeit … erfolgt durch Mitarbeiter, die eine lockere Absprache über eine lose Kooperation getroffen haben.

• Team- bzw. Gruppenarbeit … erfolgt durch eine aktive Gruppe von Menschen, die sich auf der Basis einer Vision vereinbarten Zielen verpflichtet sieht, Strategien entwickelt, konstruktiv zusammenarbeitet, die im Arbeitsalltag Freude an der individuellen und gemeinschaftlichen Arbeit hat und als Verantwortungsgemeinschaft hervorragende Leistungen bringt.

Gute Teams können dabei wesentlich erfolgreicher sein, als eine hochqualifizierte und hochbezahlte, aber streng hierarchisch geführte Abteilung. Voraussetzung ist, dass sich die Gruppe „gefunden“ hat und ein „Wir-Gefühl“ vorhanden ist.

Nutzen Sie auch unsere Vorlage Teambildung und Teamarbeit professionell einführen!

Strukturelle Voraussetzungen für Gruppenarbeit
Oft bewährt sich Gruppen- bzw. Teamarbeit in der Praxis angeblich nicht auf Dauer, oder schläft ein, schleift sich ab, bzw. erreicht nicht die erwartete Produktivitätsverbesserung. Im Lauf der Zeit hat sich auf Grund von Untersuchungen herausgestellt, dass erfolgreiche Gruppenarbeit an einige spezifische Ausprägungen in der Arbeitsorganisation gebunden ist. Fehlen die nachfolgend genannten strukturellen Voraussetzungen, kann Gruppenarbeit nicht erfolgreich sein:

• Durchführungsautonomie
  Sorgen Sie dafür, dass Ihre Teams (innerhalb festgelegter Grenzen) die Arbeitsabläufe selbst bestimmen und kontrollieren können.
  Nur so kann sich eine motivierende gemeinsame Arbeitsorientierung entwickeln.

• Aufgabenvollständigkeit
  Gruppenarbeit bietet Ihnen eine gute Chance, vollständige Arbeitsaufgaben für Mitarbeiter bereitzustellen und so die demotivierende Trennung von Planen und Ausführen zu überwinden.

• Planungsautonomie
  Erlauben Sie Ihren Arbeitsteams autonome Planungsspielräume, innerhalb derer die Gruppe wirklich disponieren kann.

• Personalkontinuität
  Begrenzen Sie den personellen Austausch über die Gruppengrenze hinweg. Häufiger Personalwechsel in der Gruppe zerstört das „Wir-Gefühl“ und die Gruppenverantwortung.

• Kommunikationsmöglichkeiten
  Überprüfen Sie, ob folgende Kriterien der Gruppenarbeit entgegenstehen:

• Zu große Entfernungen zwischen den Arbeitsplätzen,
• zu hoher Lärmpegel oder
• sprachliche Barrieren.

Interpersonelle Kontakte in der Gruppe sind ausschlaggebend für eine Entwicklung des „Wir-Gefühls“.

• Gruppengröße
  Die Erfahrungen zeigen, dass Gruppengrößen ab 13 bis 15 Mitgliedern Subgruppen hervorbringen und, dass das System unproduktiv wird. Berücksichtigen Sie dies bei der Arbeitsvorbereitung und der Anzahl der integrierten Prozessschritte.

• Qualifikationsstruktur
  Schaffen Sie vergleichbare Qualifikationsstrukturen in Ihren Teams, so dass alle Mitglieder möglichst alle Arbeiten ausführen können.

In unserem Seminar Team und Mensch im Projekt zeigen wir Ihnen, wie Sie Ihr Projekt Team erfolgreich leiten!

Teambildungsprozess – Phase um Phase
Teamarbeit ist eine Zusammenarbeit, in der durch Einhaltung von vereinbarten „Spielregeln“ und unter Berücksichtigung des Wissens bessere Resultate erzielt werden können, als durch Einzelarbeit.
Die Leistungsfähigkeit des Projektteams und die effektive und effiziente Zielerreichung hängt dabei von einer Reihe vonFaktoren ab, wie z.B.:

- Der Teamzusammensetzung,
- er Einhaltung der Regeln im Team,
- der Führung und der Organisation des Teams,
- der Konfliktfähigkeit der Teammitglieder,
- dem erfolgreich durchlaufenen Teambildungsprozess.

Ganz besondere Bedeutung kommt dabei dem Teambildungsprozess zu, da dieser Prozess (und das Bewusstsein darüber) das entscheidende Fundament für die erfolgreiche und zielorientierte Zusammenarbeit darstellt.

Die vier Phasen der Teamentwicklung
Ein Team entsteht aus einer Gruppe durch eine Folge längerer, gruppendynamischer Prozesse. Nur wenn ein Team diese Phasen durchgemacht hat, ist es optimal arbeitsfähig. Je nach Gruppengröße und Aufgabenstellung variieren die Zeiten, die für diese zum Team führenden Phasen benötigt werden.Wenn das Team neue Mitglieder erhält, beginnen diese Phasen von neuem. Man spricht deshalb auch von der Teamuhr.

1. Forming
   In dieser Phase „der Formung“ strukturiert sich die Gruppe. Jedes Mitglied ist versucht, seinen Standort in der Gruppe zu klären und bemüht sich, Beziehungen zu anderen aufzubauen.
   Diese Phase ist geprägt durch gegenseitige Höflichkeit, vorsichtiges Abtasten und Kennenlernen der Gruppenmitglieder.
2. Storming
   In der Phase „des Kampfes um Einfluss, Macht und Führung
   in der Gruppe“, werden Fragen wie Kontrolle und Gruppenregeln geklärt. Jeder versucht, seinen gewünschten Platz im Team einzunehmen bzw. durchzusetzen. Es treten Polarisierungen auf.
   Diese Phase ist durch unterschwellige Konflikte, Selbstdarstellung der (neuen) Teammitglieder, den Kampf um (informelle) Führung geprägt.
3. Norming
   In dieser Phase der Normung können „Standpunkte offen und sachlich ausgetauscht werden“. Es wird festgelegt, wer welche Rolle und Aufgabe übernimmt. Leistungskriterien werden festgelegt und Ziele und Visionen formuliert. Normen und Spielregeln der Zusammenarbeit werden gemeinsam definiert und (schriftlich) festgelegt.
4. Performing
   In der Phase der Handlungsfähigkeit ist das Team nun fertig. Es agiert geschlossen und orientiert sich am gemeinsamen Ziel. Die Teamrollen sind verteilt, der Umgang miteinander ist geklärt. Es herrscht eine Atmosphäre von Anerkennung, Akzeptanz und Wertschätzung. Jeder weiß, dass er sich auf den anderen verlassen kann.

Diese vier Phasen werden sich in jedem Teambildungsprozess ergeben. Sie sind mehr oder weniger stark ausgeprägt, können in der Reihenfolge aber nicht übersprungen werden, weil sonst immer wieder neu aufzusetzen wäre.

Die wirksamsten Teamkiller
(Quelle: Philipp, Elmar (1998): Teamentwicklung in der Schule, Konzepte und Methoden)

• Gehe immer davon aus: Du bist der Beste!
• Auch wenn Du zu spät kommst: Besser als gar nicht!
• Deine Arbeit machst Du wann Du willst, natürlich müssen sich die anderen nach Dir richten.
• Rede in jede Pause hinein!
• Gerechtigkeit ist nicht zu erreichen, schon gar nicht bei der Arbeitsaufteilung!
• Ignoriere Konflikte in der Gruppe!
• Erzähle eine Anekdote nach der anderen!
• Greife nie in das Gruppengeschehen ein!
• Fühle Dich immer persönlich angegriffen und antworte mit einem Kurzreferat!
• Erteile ungefragt Deine Top-Ratschläge!
• Lasse die anderen nie ausreden: Scheue Dich nie, Gesprächsteilnehmer zu korrigieren und zu unterbrechen!
• Rede nie von Dir selbst, bleibe sachlich und ernst, jeder Witz verdirbt die Stimmung.

Reinhold Kaim (QM-Experte)

Hier treffen nun drei Ebenen aufeinander:

• Wissen, Ausbildung, Erfahrung und gesunder Menschenverstand der Teammitglieder
• Methodisches und strukturiertes Vorgehen des KVP-Coaches

… und nicht zuletzt

• Professionelle Kommunikation aller Beteiligten!

Au weia, werden Sie jetzt denken – gerade an Letzterer hapert’s dann doch oft ganz beträchtlich!

Wie’s um die Kommunikation im KVP-Team bestellt ist, kann auf den ersten Blick natürlich von zahlreichen Einflussgrößen abhängen:

• Kennen sich die Teilnehmer schon länger oder sehen sie sich hier zum ersten Mal?
• Und wenn sie sich kennen, muss man sich ja noch lange nicht mögen!
• Vielleicht gibt’s auch grad’ richtig Knies (hier ’mal nicht als Genitiv von Knie gemeint!) zwischen zwei Protagonisten.
• Oder die Gerüchteküche brodelt grad’ mal wieder über und macht die Leute verrückt!

Das ist ja ’ne Totgeburt, werden Sie nun wiederum sagen, wie soll das denn gutgehen?

„Et hätt noch immer joot jejange“, käme dem kommunikationsgestählten Rheinländer hier spontan über die Lippen – schade nur, dass diese Spezies nicht in allen KVP-Teams in der Überzahl ist. Wenn also Rheinländer schon nicht ausreichend zur Verfügung stehen, dann muss halt der KVP-Coach herhalten.

Unsere KVP Verfahrensanweisung unterstützt Sie bei dem Aufbau und der Implementierung eines aktiven Verbesserungsmanagements in Ihrem Unternehmen!

Und es gehört tatsächlich auch zu seinen originären Aufgaben, ein gutes Gefühl für Eigenarten, Bedürfnisse und Stimmungen seiner Teammitglieder zu haben, d.h. alle verfügbaren Wahrnehmungskanäle auf Betriebstemperatur zu bringen, um mögliche Konfliktsituationen am besten schon in statu nascendi aufzuspüren.

Eine zentrale Ursache für Konflikte bei der Teamarbeit ist die unterschiedliche Wahrnehmung über den zu bearbeitenden Ablauf / Prozess. In dem Glauben, dass es nur eine – und zwar ihre – Sichtweise geben kann, streiten sich Teammitglieder oftmals übertrieben um die richtige Betrachtungsweise und verlassen dabei die Sachebene.

Andererseits müssen wir schon eine gewisse Streitkultur pflegen, denn ohne die eine oder andere hitzige Diskussion fehlt bisweilen die notwendige Identifizierung mit der Aufgabe.

Als Modell zur besseren Steuerung von Teambesprechungen erinnert der gute KVP-Coach sich gerne an die Transaktionsanalyse auf Basis der sog. vier Grundhaltungen:

Ich bin nicht ok / Du bist ok:
Eine Haltung, die eine Hilfsbedürftigkeit impliziert und aus der Abhängigkeit der früheren Kindheit stammt. Wenn der KVP-Coach so unterwürfig durch die Tür kommt, wird man ihn kaum ernstnehmen können!

Ich bin nicht ok / Du bist nicht ok:
Die Grundhaltung der Verzweiflung und Resignation – „Ich kann nichts, ihr aber leider auch nicht!“
Na ja, dann kann man das Team auch gleich auflösen!

Ich bin ok / Du bist nicht ok:
Eine Grundhaltung, die von oben herunter (Eltern-Ich) dem andern klarmacht, wie klein und unfähig der andere ist.
Wird dazu führen, dass Sie alles selbst machen!
Und womit? Mit Recht!

Ich bin ok / Du bist ok:
Die Grundhaltung des Erwachsenen-Ichs, das sich und die anderen akzeptiert.
Ja, so kann’s dauerhaft ’was werden!

Wir zeigen Ihnen in unserem Seminar Methodenkompetenz KVP die wichtigstens Werkzeuge zur Problemlösung und Prozessverbesserung!

Mit dieser Grundhaltung sollte der KVP-Coach in jede  – und ganz besonders in die erste – Teamsitzung gehen, denn so kann er proaktiv Leistungsbereitschaft und natürlich auch die Kommunikation positiv beeinflussen. Sein positives Menschenbild nach dem Motto „Ich gut – Du gut!“ führt dann zu folgendem Verstärkungskreislauf:

Wenn ich denke und ausdrücke, dass mein Teammitglied

• sehr lernfähig, eigenverantwortlich, und sehr engagiert sei,

dann erhält es von mir als KVP-Coach

• positives Feedback, anspruchsvolle Aufgaben, persönliche Förderung, viele Informationen,

und dann wird mein Teammitglied

• Vertrauen genießen, Unterstützung erleben, hohes Selbstwertgefühl entwickeln, auch mal Fehler machen dürfen, sich voll identifizieren

und sich dann zeigen durch

• gutes Arbeitsverhalten, Verantwortungsbereitschaft, starke Selbstkontrolle, viel Initiative.

Und am Ende fühle ich mich als Coach sogar noch bestätigt in meiner ersten Einschätzung:
„Hab’ ich doch gleich gewusst, guter Mann!“

In diesem Sinne und bis demnächst

Axel Jungheim

Vor Kurzem hatte ich in einem deutschen Familienunternehmen an einer internen Besprechung teilgenommen und den hießigen Weg der Entscheidungsfindung mal wieder „live“ erleben dürfen. Der Chef hatte eine kontroverse aber trotzdem fruchtbare Diskussion mit dem Hinweis abgewürgt, „Er trage die Verantwortung, also treffe er auch die Entscheidung!“. Was war passiert? Ein Gewinner, der sich durchgesetzt hat, erzeugte im Gegenpart hier sieben Verlierer. Nach dem Ende der Besprechung wurde die Diskussion bereits auf den Fluren weitergeführt und erörtert, warum die Entscheidung so nicht umgesetzt werden sollte. Die Mitarbeiter werden dem Chef nun zeigen, dass es so nicht geht! Die japanische Vorgehensweise wird als „Nemawashi“ bezeichnet und ist signifikant anders. Japaner versuchen den Konsens zu finden, bereits bevor es zur Gruppensituation kommt, damit in der Gruppe niemand einen „Gesichtsverlust“ erleiden muss. Diese prä-Gruppen-Verhandlungen werden mit dem so genannten A3-Report koordiniert und moderiert, so dass auch mal gut 20 beteiligte Personen Input liefern und einen schnellen Überblick erhalten können. Im Folgenden finden Sie die Vorgehensweise dieser praxisorientierten Problemlösungsmethode erläutert.

Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter und Projektbeteiligten von Anfang an in den Lösungsprozess mit ein
Japanische Entscheidungsprozesse wirken auf westliche Manager kompliziert und langwierig. Kein Wunder, denn fast alles wird in der Gruppe entschieden. Auch Toyota hat, als bekanntester Verfechter des A3-Reports den Anspruch, bei der Entscheidungsfindung eine breite Auswahl an Optionen zur Verfügung zu haben, um in die Entscheidungsfindung einen großen Personenkreis einzubinden. Das Ziel ist:
Zu dem Zeitpunkt, wo die endgültige Entscheidung getroffen wird, soll bereits ein möglichst breiter Konsens unter den Beteiligten erzielt worden sein. Das zugrundeliegende Prinzip heißt auf Japanisch „Nemawashi“, in´s Deutsche oft mit „die Wurzeln bündeln” oder „den Grundstein legen” übersetzt.
Entscheidungen werden zwar langsam getroffen, durch gründliches Bedenken aller Optionen und einem 100-prozentigen Commitment, können diese jedoch dann umso schneller implementiert werden.

Lernen Sie in unserem Seminar Projektmanagement – Team und Mensch im Projekt, wie Sie als Projektleiter Ihren Aufgaben gerecht werden und Ihr Projektteam erfolgreich leiten!

Der A3-Report ist ein ökonomisches und visuelles Hilfsmittel
Sind viele Mitarbeiter an einem Prozess beteiligt, muss die Art der Kommunikation möglichst ökonomisch erfolgen. Aus diesem Grund müssen die Mitarbeiter Inhalte schnell erfassen und es muss mit so wenig Worten wie möglich Verständnis erzeugt werden. Das A3-Format wird verwendet, weil dies ein Papierformat ist, welches einen gesamten Prozess abbilden kann und dabei noch sehr gut überschaubar ist. Ist ein Toyota-Mitarbeiter, mit der Leitung und Durchführung eines Verbesserungsprojektes betraut, wird er regelmäßig A3-Statusberichte an alle Personen schicken, die auf irgendeine Weise durch das Projekt betroffen oder involviert sind. Im Gegenzug erhält er von jedem der Adressaten ein Feedback zum derzeitigen Status und Hinweise indem dieser das A3-Blatt kommentiert zurücksendet. Auf diese Weise finden hilfreiche Meinungen und Erfahrungen schnell und effizient Zugang zu dem Projekt. Die im Problemlösungsprozess erforderliche Entscheidungsfindung findet also iterativ statt.

Anwendung des A3-Formblattes und Vorgehensweise
Die A3-Methodik soll ein iteratives Vorgehen möglich machen. Da bei der Bearbeitung der Schritte 1 bis 5 alle Beteiligten eingebunden wurden, ist das Treffen des letztendlichen Entschlusses und die Umsetzung der Schritte 6 und 7 nur noch reine Formsache, da niemand mehr mit für ihn unbekannten Sachverhalten konfrontiert wird. Da von jedem der Beteiligten in regelmäßigen Abständen Eingaben verlangt werden, müssen sich diese wiederkehrend mit den zu behandelnden Themen auseinander setzen.

Schritt 1: Begründung, warum dieses Projekt gewählt wurde
Beschreiben Sie im ersten Schritt mit einigen wenigen Sätzen, jedoch mit den wesentlichen Argumenten, den Grund, warum das Projekt ausgewählt wurde.

Schritt 2: Hintergründe zur Information der Beteiligten
Fassen Sie hier alle Informationen, die im Kontext der Aufgabenstellung stehen und zum vollständigen Verständnis dieser notwendig sind, zusammen. Verdeutlichen Sie, wie die zu lösende Aufgabe mit der Qualitätspolitik und den Qualitätszielen in Verbindung steht und diskutieren Sie diese Zusammenhänge intensiv mit den Beteiligten.

Vorlage: Definition Qualitätspolitik und Qualitätsziele

Schritt 3: Darstellung der Ausgangssituation
An dieser Stelle im A3-Schema wird die Ausgangssituation dargestellt. Lassen Sie den aktuellen Prozess durch die beteiligten Mitarbeiter in einem Diagramm grafisch darstellen. Eine weitere Möglichkeit ist die Ist-Situation anhand von Fotos zu illustrieren. Es ist durchaus möglich, dass zur Darstellung der Ausgangssituation erst noch Daten gesammelt werden müssen. Dies kann z.B. in Form von Strich- oder Zähllisten erfolgen.

Schritt 4: Durchführung einer Ursachenanalyse
In diesem Schritt greift das A3-Denken auf bewährte Methoden der Ursachenfindung zurück. Es bietet sich an, mittels Pareto-Diagramm oder dem Fischgrätendiagramm (Ishikawa-Diagramm) die möglichen Hauptgründe zu ermitteln, um die Zusammenhänge von Ursache und Wirkung sichtbar zu machen. Darauf folgend sollte(n) durch Anwendung der 5-Why-Analyse die tatsächliche(n) Grundursache(n) identifiziert werden.

Schritt 5: Zielbedingungen im Team vereinbaren
Unter diesem Punkt sollten, wiederum in Abstimmung mit allen Beteiligten, die Erwartungen in Form von Zielbedingungen vereinbart werden, so dass alle Mitwirkenden diese anstreben. Die Zielsetzung soll durchführbar sein, um von allen Beteiligten ein Commitment zu erhalten. Als lohnenswert bewertete Verbesserungsmöglichkeiten, werden dann unter Punkt 6 umgesetzt.

Schritt 6: Realisierungsplan organisieren
Die Gliederung eines A3-Reports sieht hier eine Aufgabenverteilung mit Zeitplan vor. In diesem Schritt findet ein ständiger Abgleich von Realisierungsgrad und Planung statt.

Schritt 7: Ergebniskontrolle und Standardisierung
Die erreichten Verbesserungen müssen nun belegt werden, d.h. die Daten vorher/nachher werden miteinander verglichen und wiederum möglichst in Diagrammform dargestellt, sodass der Effekt der getroffenen Maßnahmen dokumentiert ist. Abschließend werden folgende Fragen diskutiert:

• Was hat das Team gemeinsam aus dem Projekt gelernt?
• Kann das Ergebnis als neuer Standardgesetzt werden?

Nutzungs- und Erstellungshinweise zum A3-Formular

• Erstellen Sie möglichst einen A3-Report zu jedem gestarteten Projekt.
• Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter von Anfang an in den Bearbeitungsprozess mit ein.
• Benutzen Sie wirklich das A3-Format. Es ist groß genug, um die geforderten Informationen auf einer Seite darzustellen.
• Wenn Sie keinen Zugriff auf einen Computer haben und das A3-Blatt von Hand ausfüllen, dann schreiben Sie deutlich und versuchen Sie nicht mit kleiner Schrift möglichst viel einzutragen.
  Generell gilt: So viel wie nötig. Zeichnen Sie Piktogramme, um die Situation zu beschreiben.
• Jedes A3-Formular sollte wiedergeben, mit welchen Werkzeugen die Verbesserungen erarbeitet wurden. Daten, Auswertungen und Lösungsansätze, die Sie separat ablegen, sollten Sie dem A3 eindeutig zuordnen können.
• Das A3-Blatt ist ein „lebendes Dokument“. Benutzen Sie es bei jedem Schritt des Prozesses, um den aktuellen Bearbeitungsstand ihres Projektes darzustellen.
  Achtung: Ein A3-Formular darf nicht erst zum Schluss des Projektes ausgefüllt werden.
• Der A3-Bogen kann mit jeder beliebeigen Software, z.B. Word, Excel usw. erstellt werden.

Reinhold Kaim (QMB)